11.4. Методы преодоления сопротивление персонала нововведениям

Известно, что человек и коллектив сопротивляются нововведениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий измене­ний для себя.

Под сопротивлением нововведениям в организации понимается негативная реакция как системы в целом, так и группы работников или отдельных лиц в частности, затрудняющих процесс реализации нововведений, угрожающая организационной культуре и структуре управления предприятия.

Сопротивление инновациям неизбежно, оно может иметь разную силу и интенсивность и проявляется в различных формах. Наиболее распространенной формой сопротивления является их отрицание, т.е. необходимость инноваций обуславливается проблемами, наличие которых работники отрицают.

Данная ситуация возможна, если работник в действительности их не замечает, либо боится приниматься за их разрешение, или же считает что проблемы надуманными, а инновации навязанными.

Выделяют открытую и закрытую формы сопротивления нововведениям.

1. Открытая форма проявляется в явном выражении отрицания проводимых инноваций (например, в виде открытого уклонения от внедрения новшеств).

2. Закрытая форма характеризуется проявлением индифферентности к инновациям, то есть в отсутствии заинтересованности работников в успешности проводимых нововведениях, что негативно сказывается на их деятельности.

Управленческая работа руководителя по преодолению сопротивления отдельных работников внедрению коллективного новшества связана с необходимостью выявления действующих социальных факторов. Влияние различных факторов обусловлено тем, что любые изменения вызывают у всех работников ответную реакцию, обусловленную чувствами, испытываемыми под воздействием и самого изменения, и социальной среды.

Эти отношения были проиллюстрированы знаменитыми Хоторнскими экспериментами в США. Их цель заключалась в том, чтобы проверить влияние освещенности рабочего места на производительность труда рабочих. Была отобрана экспериментальная группа рабочих. У них меняли освещение. В результате исследования была установлена прямая связь: чем лучше освещение, тем выше производительность труда. Тогда, чтобы еще больше убедиться в прямой зависимости, освещение уменьшили. Казалось бы, должна уменьшиться и производительность. Но, к удивлению ученых, она снова выросла. В чем дело? Естественно, в конечном счете здесь нет прямой причинно-следственной связи роста выработки с увеличением освещения. Очевидно, действует другой фактор. Этот фактор руководитель эксперимента Э. Мэйо назвал «установка рабочего».

Другой руководитель, Ф. Ротлисбергер, проиллюстрировал этот вид взаимоотношений с помощью своей «Х-карты». Эта карта показывает, что психологические и личностные факторы, а также социальные аспекты, вовлеченные в ситуацию изменения, вносят свой вклад в конечный результат (рис. 38).

И зменение		Социальная ситуация
Социальные
аспекты	У С Т А Н О В К И
Психологические факторы
История личности		Результат

Рис. 38. Х-карта Ф. Ротлисбергера

Э. Мэйо осознал значение этих психологических факторов. Его рекомендации были направлены на внесение улучшений в социальную изолированность рабочих и уменьшение их ощущений «бессилия и незначимости». Эти выводы являются дополнением системы научного управления Ф. Тейлора, который улучшал лишь процедуры, посредством которых люди выполняли свою работу, и не сознавал роль социально-психологических факторов изменений. Э. Мэйо убедительно доказал первостепенную важность группового взаимодействия, в котором сильнейшим мотиватором в работе является потребность в принадлежности к определенной группе (коллективу).

При этом, как показали эксперименты, решающим условием преодоления сопротивления работников является деятельность руководителя по изменению сложившихся установок.

В этой связи американским психологом Эдгаром Х. Шейном разработана модель нововведения как единого процесса. Она состоит из следующих трех стадий:

1. разблокирование сложившихся установок;

2. изменение сложившихся установок;

3. заблокирование новых установок;

Эту модель автор успешно применял при подготовке менеджеров в различных сисЛЕКЦИЯх обучения.

Разблокирование. Эффективность обучения, связанного со сменой установок личности как готовности и предрасположенности к обучению (т.е. к приобретению новых знаний, умений, навыков), зависит от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и замотивирован для приобретения нового опыта. Для этого надо сменить установки, т.е. разблокировать (устранить) существующие установки так, чтобы создать вакуум для новых. Этого можно достичь путем принуждения и убеждения человека в том, что изменение установки отвечает по интересам.

Изменение. Изменение установок может произойти лишь при наличии идентификации (отождествления) или интернализации (усвоения) новых знаний, идей. Если индивид может себя идентифицировать с другим человеком, у которого уже есть желаемые установки, - это способствует его изменению. Поэтому руководитель (менеджер) должен сформировать прогрессивные взгляды, мнения у неофициальных лидеров, ибо именно они обеспечивают влияние на своих коллег.

Интернализация изменений – это процесс адаптации и использования новых установок. Для этого каждый работник должен увидеть продуктивность нового подхода, захотеть его усвоить, иметь время для обдумывания и т.д.

Заблокирование – это окончательное принятие и интеграция желаемых установок, для того чтобы новшество стало постоянной частью сознания личности. Здесь нужны время и поддержка, ибо немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение становится частью повседневного поведения человека, становится его привычкой.

Другими методами, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление работников, являются следующие:

1. Информационное обеспечение процесса внедрения новшества. Оно связано с открытым обсуждением сущности новшества, идей и мероприятий, что поможет работникам убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведены.

2. Привлечение работников к участию в осуществлении перемен как показывает опыт, эффективность внедрения инноваций в значительной мере зависит от степени вовлеченности персонала в инновационный процесс. При этом специалисты по менеджменту рекомендуют различные способы привлечения работников к управлению: собрания, семинары, целевые рабочие группы и т.д. Основным способом привлечения работников к управлению является делегирование руководителем им своих полномочий.

3. Оказание помощи работникам в процессе освоения новшества. В этот период руководитель создает благоприятные условия для переквалификации, освоения новой профессии, изменяет режим работы и др. Он показывает эмоциональную поддержку, создает положительный социально-психологический климат и т.д.

4. Использование власти доверия. Почти невозможно убедить работников, что какое-то преобразование принесет им пользу, если их прошлый опыт, касающийся изменений, показал, что это не так. Первостепенное значение в этом случае имеет репутация руководителя, его способность вселить в работников уверенность в эффективности преобразований на предприятии. Для этого руководитель должен быть лидером коллектива, ибо одной только власти бывает явно недостаточно для проведения какого-то преобразования. Поэтому важнейшее значение для руководителя (менеджера) имеет особый вид власти - власть доверия, которую надо заслужить своим поведением.

5. Кооптация. Этот метод означает предоставление лицу, которое может оказать (или оказывает) сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений по введению новшества.

Например, если какая-то группа сотрудников скептически настроена по отношению к грядущим новшествам (допустим, по техническому преобразованию), то ее представителей целесообразно ввести в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и принимает окончательное решение по данному вопросу.

6. Переговоры. Они могут применяться в различных целях, как для достижения компромисса с противниками внедрения новшества, так и для «покупки» согласия на внедрение с помощью материальных стимулов.

7. Маневрирование. Этот метод означает выборочное использование информации и организационных мероприятий для оказания желаемого воздействия на подчиненных с целью уменьшения их сопротивления переменам. Данный метод предусматривает гибкий подход к каждому работнику с учетом его интересов, индивидуальных качеств и специфики складывающейся ситуации (в т.ч. характера межличностных отношений с его товарищами по работе).

8. Принуждение. Это различного рода угрозы: лишить работы, служебного продвижения, повышения зарплаты, профессиональной квалификации и т.д. Как правило, этот метод применяется к работникам таких типов, как консерваторы и ретрограды.

Таким образом, сопротивление персонала инновациям следует назвать явлением неоднозначным, так как с одной стороны сопротивление неизбежно, с другой – оно не является исключительно отрицательным явлением. По сути, сопротивление представляет собой реакцию социальной системы на воздействие, т.е. может рассматриваться как обратная связь. В результате оно является одним из естественных явлений в жизни любой организации, которого нужно не избегать, и с которым целесообразно не бороться, а попытаться понять и использовать для более эффективного управления нововведениями.