2. Организационные формы инновационной деятельности

Понимание роли и значения инновационной деятельности, усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.

Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней средах организации при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних (табл. 5).

Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.

Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества оргструктур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.

Таблица 5

Влияние интенсивности и масштабов нововведений на организационную структуру управления

Интенсивность и масштабы нововведений	Организационные нововведения
Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок	Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации, в подразделениях НИОКР создается новая проектная группа
Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок	Существующая организация практически не изменяется, на службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
Новая продукция Освоенная технология Новый рынок	Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная за счет персонала служб НИОКР и маркетинга, либо новые группы НИОКР и сбыта; изготовление новой продукции может осуществляться на имеющихся производственных мощностей
Новая продукция Новая технология Освоенный рынок	Может быть организована группа новой продукции из персонала служб НИОКР, производства, в своей деятельности она использует службы маркетинга и сбыта
Новая продукция Новая технология Новый рынок	Новое направление хозяйственной деятельности требует совершенно новой организации в форме подразделения с венчурным финансированием, либо нового отделения, дополняющего существующую организационную структуру

Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа оргструктуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:

• готовности организации к изменениям;

• основных тенденций долгосрочной технологической политики;

• наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;

• степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;

• состояния внутренних и внешних коммуникаций;

• климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.

Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.

Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации инновационной деятельности:

• формирование инновационных подразделений;

• формирование малых инновационных фирм;

• межфирменные организационные формы инновационной деятельности;

• создание региональных научно-технических центров;

• создание финансово-промышленных групп.

Формирование инновационных подразделений. Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;

• организация консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационной деятельности внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, управляющие производственными отделениями. Комитет по планированию осуществляет координацию научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, в других центральных службах.

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. В особенности широко распространено проведение совместных обсуждений новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

3. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы.

Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки - от 2-3 до 10 и более лет.

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаше исследователь или инженер) – становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшеств. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются группы в составе 10-145 человек (например, у фирм «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса.

4. Центры развития – это одна из новых форм организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основными сферами деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

5. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не просто поиск и разработку новых перспективных идей, но их быстрое доведение до стадии освоения производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций.

6. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

7. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов с общей стратегией фирмы.

8. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

9. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входят: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию; выбор перспективных идей, определение ЛЕКЦИЯтики исследований; координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно производственной деятельности фирмы.

Формирование малых инновационных фирм связано с процессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией инкубаторных программ.

1. Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Корпорации субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими таланты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Способ действия «материнских» компаний заключается в принятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем до 80% новой фирмы (остальное – в руках сотрудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая фирма может числиться как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от ее деятельности в начальном периоде развития могут вноситься в бухгалтерские книги материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100% прибылей фирмы-новичка, т.к. она не принадлежит ей полностью.

Некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники – основатели молодой фирмы обычно получают право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене. По истечении нескольких лет материнская компания – держатель контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-основателям, которые получают определённые доходы от прироста капитала.

2. Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском. Создание рискофирмы происходит следующим образом. Группа людей, располагающих оригинальной идеей, но не имеющих средств для ее осуществления, вступает в контакт с инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-технической сфере деятельности, но и в области производства и реализации продукции (если идея связана с организацией производства). Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и руководит рядом направлений деятельности в течение 3-7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово-производственной группировке, если достигнутый уровень развития требует расширения масштабов производства.

Специфика венчурного финансирования заключается в том, что средства предоставляются на без­возвратной, беспроцентной основе, не требуется обеспе­чения, переданные в распоряжение венчурной фирме ре­сурсы не подлежат изъятию в течение всего срока дей­ствия договора между нею и финансовым учреждением. Возврат вложенных средств и реализация прибыли венчурных предприятий происходит в момент выхода ценных бумаг фирмы на открытый рынок.

Важным условием венчурного финансирования явля­ется ориентация малой фирмы на расширение производ­ства, т.к. только быстродействующее предприятие может рассчитывать на повышение курса своих акций после вы­хода на биржу.

3. Инкубаторные программы и сети малых фирм. Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных программ и представляют собой фирмы-инкубаторы.

Под фирмой-инкубатором понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых компаний. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за невысокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам.

Существуют фирмы-инкубаторы трех типов.

Бесприбыльные. Они самые многочисленные, создаются, как правило, при поддержке местных органов власти. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов обычно на 15-50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Ориентированные на получение прибыли. Это частные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго типа, как правило, не предлагают сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить только зa тe, которыми арендатор фактически воспользовался.

Филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Межфирменные организационные формы инновационной деятельности.

С 70-80-х годов в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведения научно-исследовательских работ, направленных преимущественно на обеспечение крупных технологических прорывов, такие как:

• альянсы;

• консорциумы;

• совместные предприятия.

Научно-техническим альянсом принято называть устойчивое объединение нескольких фирм различных размеров между собой и/или с университетами, государственными лабораториями на основе соглашения о совместном финансировании НИОКР, разработке или модернизации продукции.

Конец 80-х и 90-е годы характеризуются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распространения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы.

Научно-технические альянсы подразделяют на научно-исследовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно-производственные, создаваемые для разработки и производства новой продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Создавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние и число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.

Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после достижения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организационных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов либо специально назначенным координационным комитетом.

Один из парадоксов альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой.

Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, например, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали альянс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд. долл.

Альянсы появились и в России. Например, в 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о начале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документами.

Интернационализация инновационных проектов представляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, более рациональным размещением ресурсов, созданием благоприятного инвестиционного климата.

Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. Консорциум предполагает разделение ответственности между компаниями-учредителями, равные права партнеров и централизованное управление. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Консорциумы функционируют в двух формах:

• координационного центра (секретариата);

• межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).

В консорциуме образуется секретариат, который представляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лабораториях участников консорциума, координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии с планом. Отличительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Консорциумы позволяют:

• выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска;

• распределение расходов на выполнение НИОКР между фирмами-участниками;

• объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР.

Совместное предприятие (СП) может быть определено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которое пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает вклад со стороны партнеров в виде капитала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разделена между фирмами-партнерами.

По данным статистики, 55% соглашений о кооперации – это соглашения о создании СП. Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм: отдельная корпорация, в которой владение акциями распределено между партнерами; партнерство между делящими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой фирмы; субподрядные отношения, распространяющиеся на разработку продукта и его производство; партнерство в маркетинге продуктов, произведенных преимущественно одной фирмой.

Мотивы создания совместных предприятий могут быть различны:

1. Получение передовой технологии производства.

2. Получение права на использование товарного знака.

3. Стимулирование экспорта.

4. Получение сырья и оборудования.

5. Восполнение недостатка финансовых средств.

6. Получение опыта в управлении и т.д.

Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП:

• сотрудничество между фирмами только в исследованиях;

• обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Эти СП особенно известны в мировой микроэлектронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования;

• совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом самолето- и моторостроении, телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической индустрий);

• сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий. Имеются в виду ситуации, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптацию к зарубежному рынку осуществляет другая фирма.

Создание региональных научно-технических центров.

Существуют различ­ные организационные формы осуществления инновационной дея­тельности в регионе.

Учредительский центр представляет собой новую организацион­ную форму инновационной деятельности, территориальное сообще­ство вновь созданных организаций в основном обрабатывающей промышленности и производственных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирова­ния. В Германии, например, насчитывается несколько десятков таких центров, ведущими учредителями которых являются, как правило, коммуны, далее следуют промышленно-торговые палаты, банки, частные фирмы, экономические союзы, университеты. Управляют учредительским центром в 50% случаев коллективные органы (сове­ты) и в остальных — управляющие.

Центр нововведений проводит совместные с фирмами исследова­ния, обучение студентов основам нововведений и организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляе­мые в центре, представляют собой прикладные исследования с вы­сокой вероятностью успеха, для которых затраты на предоставле­ние технических и коммерческих консультаций не превышают 5 тыс. долл. Если проект доведен до стадии, где доказана целесооб­разность внедрения полученных результатов, то он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании. Наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее станов­ления, а также подбор управляющих.

Центр промышленной технологии имеет целью содействие внед­рению нововведений в серийное производство. Это достигается путем проведения соответствующих экспертиз, научных исследова­ний и оказания консультативных услуг промышленным фирмам, особенно мелким, а также единичным изобретателям при освоении научно-технических нововведений.

Университетско-промышленный центр создается на средства На­ционального научного фонда США (ННФ) и образуется при уни­верситетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) универси­тетов. Такие центры проводят в основном фундаментальные иссле­дования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участни­цы.

Промышленный двор представляет собой территориальное сооб­щество расположенных в одном комплексе зданий преимуществен­но мелких и средних организаций, управляемых головной фирмой.

Инженерные центры (ИЦ) при университетах создаются на базе крупных университетов США при финансовой поддержке прави­тельства для стимулирования разработки новых технологий. ИЦ выполняют две основные функции. Первая функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в осно­ве инженерного проектирования принципиально новых, не сущест­вующих в природе искусственных систем. Такие исследования по­ставляют промышленности не готовую к внедрению разработку, а теорию в рамках определенной области инженерной деятельности, которая затем может быть применена для решения конкретных про­изводственных задач. Другая функция ИЦ имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором.

Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее дейст­венных способов их укрепления является установление долговре­менных деловых контактов между сотрудниками центров и инжене­рами, работающими в промышленности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке направляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура центров предусматривает не только творческое сотрудничество ин­женеров непосредственно на каждом этапе работы, но и участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях.

Создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Инновационные процессы в промышленности осуществляются в соответствии со стратегией го­сударственной политики в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно-технических организаций имеют монопродуктовую структуру производства, сложившуюся в период ак­тивной индустриализации, обеспечившей в свое время высокие темпы роста национального дохода и укрепление обороноспособ­ности страны.

Перевод экономики России на рыночные условия хозяйствова­ния и возросшая конкуренция со стороны иностранных товаропро­изводителей весьма остро выявили необходимость глубокой реорга­низации сложившихся организационных структур в промышленнос­ти в направлении диверсификации производства, его демонополи­зации. Привлечение инвестиций на эти цели найдено в создании финансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих сохране­ние научно-технического потенциала, обороноспособности страны и рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и ко­оперативно связанных промышленных организаций, что обеспечи­вает улучшение управляемости, снижение издержек производства, солидарную ответственность по контрактам и стабильность поста­вок. Одним из основных направлений деятельности ФПГ является, как отмечалось выше, обеспечение условий монопродуктовым про­мышленным организациям по углубленной диверсификации произ­водства путем инвестиций в инновации.

Интеграция научных, производственных, финансовых и торгово-сбытовых организаций как субъектов основной деятельности ФПГ обеспечивается системным подходом к их функционированию в рыночных условиях хозяйствования. Системный подход позволя­ет сохранить целостность такого рода организационных структур, препятствовать воздействию на них внешних и внутренних дестаби­лизирующих факторов.

Экономическое обоснование проектов создания ФПГ базирует­ся на экспертизе потенциальной эффективности будущей совмест­ной деятельности объединяемых организаций, оценке рынка про­дукции, занятости, экологической безопасности. Результативность функционирования ФПГ непосредственно зависит от уровня риска при создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции. Поэ­тому в структуру ФПГ включаются еще и страховые учреждения, что позволяет квалифицированно управлять имеющимися рисками в инновационной деятельности в достаточно крупных организаци­онных формированиях.