Оцените бизнес компании «Трэвел-сПб» в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (по Котлеру). Эта оценка может быть следующей:

• идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;

• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;

• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

2.2. Определение основных стратегических действий (основная стратегия) по результатам анализа.

Необходимо определить основные стратегические действия, актуальные для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Составить стратегическую матрицу.

Таблица 7

Стратегическая матрица

Фирма	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

1. Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).

2. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).

3. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

   • возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,

   • возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

   • возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.

4. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:

   • угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,

   • угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),

   • угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.

2.3. Разработать перечень мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии или стратегий.

На этом этапе необходимо определить мероприятия оперативного характера (реализация которых ожидается в течение 1-2 года), а также мероприятия среднесрочного и долгосрочного характера (2-5 и более 5 лет). Мероприятия должны быть направлены на реализацию выбранной стратегии или предусматривать корректировку стратегии.

Этап 3. Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб».

3.1. Обоснование типа организационной структуры управления.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и другие.

При выполнении этого этапа должен демонстрироваться интегральный подход, т.е. обоснование выбранного типа структуры управления должно носить всесторонний характер в соответствии с имеющимися исходными характеристиками проектируемого предприятия.

3.2. Формирование функциональной структуры системы управления.

Формирование функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения труда, а также всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе функционального деления формируется состав служб (отделов), ответственных за исполнение той или иной функции.

3.3. Формирование структуры управления функциональными службами.

Каждая служба (отдел) предполагает внутреннюю структуру, состоящую из отделов (должностей) и соответствующую характеру решаемых задач. Выполнение этого этапа предполагает формирование структуры управления каждого из подразделений.

3.4. Анализ функций структурных подразделений.

На этом этапе выявляются подфункции, выполняемые подразделением.

Например, отдел маркетинга в рамках функции маркетинга включает следующие подфункции:

- обеспечение закупок необходимых ресурсов;

- осуществление рыночных исследований;

- участие в ценообразовании услуг (продукции);

- обеспечение сбыта услуг (продукции);

- реклама продукта и его продвижение на рынке.

Далее выявленные подфункции подвергаются декомпозиции на группы однородных работ. Например, подфункция «обеспечение закупок необходимых ресурсов» разлагается на:

- управленческие работы: планирование деятельности по закупкам; подготовка претензий к поставщикам; анализ обеспеченности необходимыми ресурсами;

- работы по снабжению: поиск поставщиков; формирование запросов об условиях поставок; выбор поставщиков; формирование договоров поставок; контроль соблюдения условий договора.

Таким образом, должен быть сформирован полный список работ, выполняемых в каждом подразделении. Для этого могут быть использованы данные Приложения 4, а также данные нормативно-справочной литературы (например, нормативно-квалификационных справочников, положений об отделах действующих предприятий и т.д.). Работы сортируются по их целевой направленности, т.е. по их принадлежности к той или иной подфункции.

3.5. Определение численности специалистов и управленческого персонала в подразделениях.

Определить количество требуемых специалистов в каждом из подразделений исходя из установленного режима работы (п.4.) и списка выполняемых работ.

Опираясь на данные, касающиеся количества работников предприятия и данные табл.8 определить нормативно обоснованное количество линейных и функциональных руководителей в подразделениях.

Таблица 8

Усредненная структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций

Вид операции (работы)	Затраты рабочего времени к общим временным затратам, %
	Руководители	Функциональные специалисты	Другие
Организационно-административные	40	15	-
Аналитические	15	10	20
Конструктивные	15	15	-
Информационно-технологические	30	60	80

3.6. Построение структуры управления организацией.

В рамках выбранного на начальном этапе проектирования типа организационной структуры управления, а также на основании результатов предшествующих этапов, построить первый (черновой) вариант структуры управления компанией «Трэвел-СПб». Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости.

Высший менеджмент Н упр = 5 -7 человек подчиненных

Средний менеджмент Н упр = 7-9 человек подчиненных

Нижний менеджмент Н упр = до 35 человек подчиненных.

При необходимости провести «уплотнение» функций (работ) с целью сокращения числа руководителей до нормативной величины, либо обосновать превышение численности управленцев над нормой.