5. Постановка задачи и методические указания к выполнению задания

Процесс проектирования носит поэтапный характер. Этапы проекта выполняются в следующей очередности:

1. Обоснование необходимости выхода компании «Трэвел» на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга.

2. Разработка стратегического плана деятельности компании «Тревел-СПб».

3. Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПб».

4. Разработка нормативных документов подразделения компании «Трэвел-СПб».

Этапы 1-3 выполняются командами студентов не более 5 человек в каждой, задание 4 этапа является индивидуальным для каждого участника команды. Между участниками команды должны быть распределены подразделения и должности для индивидуальной проработки нормативных документов таким образом, чтобы они не повторялись.

Этап 1. Обоснование необходимости выхода компании «Трэвел» на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга.

Этап носит вводный характер. На этом этапе необходимо обосновать целесообразность и актуальность открытия отделения компании «Трэвел» в Санкт-Петербурге.

Этап 2. Разработка стратегического плана деятельности компании «Тревел-СПб».

2.1. Провести стратегический анализ деятельности компании, используя методику SWOT-анализа и сформулировать основную стратегию, нацеленную на проникновение компании «Трэвел» на туристский рынок Санкт-Петербурга.

2.1.1. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

В контексте SWOT-анализа исследуется корпоративный профиль компании на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Анализ должен быть осуществлен по модели McKinsey «7 S».

Таблица 4

Модель McKinsey или «7 S»

Элемент модели	Пояснения
Strategy	Стратегия. Стратегические направления развития бизнеса. Принципы, в соответствии с которыми определяется стратегия.
Skill	Знания, умения, способности. Корпоративные компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ. В чем организация особенно сильна, в чем состоят ее уникальные способности.
Shared values	Разделяемые ценности. Принципы, в соответствии с которыми функционирует компания. Традиции фирмы. Целевые установки.
Structure	Структура. Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса, подразделениями компании.
Systems	Системы. Заведенный в компании порядок, процессы, определяющие управленческий цикл (принятие решений, организация, контроль, мотивация и т.д.) и производственно-сбытовой цикл.
Staff	Персонал. Люди, работающие в компании, их уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.
Style	Корпоративный стиль. Культура компании, стиль управления, стиль функционирования компании на рынке и т.д.

Последовательность анализа по модели «7S»:

• Анализ стратегии фирмы (Strategy) с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.

• Анализ навыков фирмы (Skill) с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

• Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

• Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

• Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) с точки зрения адекватности намеченным целям.

• Анализ кадрового состава фирмы (Staff) с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

• Анализ корпоративного стиля (Style) с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

2.1.2. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.

Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом:

Микросреда (оценка должна быть осуществлена по Санкт-Петербургу):

• факторы потребительской среды,

• факторы конкурентной среды,

• факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),

• факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий.

Макросреда:

• экономические факторы,

• политические факторы,

• правовые факторы,

• социально-демографические факторы,

• социально-культурные факторы,

• технологические и научно-технические факторы,

• природные и экологические факторы и др.

2.1.3. Сводный анализ развития бизнеса компании в Санкт-Петербурге в контексте окружающей среды.

На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица», основной смысл которой состоит в следующем:

• выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,

• выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз,

• выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,

• выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,

• определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

Таблица 5

Сопоставительная матрица

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
	Возможности	Угрозы
Силы	1	2
Слабости	3	4

В соответствующих квадрантах матрицы перечисляются:

1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.

2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.

3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.

4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Необходимо также дать качественную характеристику положения бизнеса компании «Трэвел» в среде (по четырем квадрантам) по таблице:

Таблица 6

Качественная характеристика компании «Трэвел»

Фирма	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде	Сильная фирма в рискованной среде
Преобладают слабые стороны	Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды	Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес)