Вопрос 4 Выбор стратегии изменений

Как показывает практика преобразующего лидерства, изменения часто не достигают своих целей по причине сопротивления им персонала организации. Преградами изменений могут быть:

- барьеры восприятия: стереотипы восприятия, несостоятельность в использовании всех возможностей эмоционального интеллекта и др.);

- эмоциональные преграды (страх риска, отсутствие возможности подождать «созревания» изменений и др.);

- этические преграды (излишняя регламентация деятельности подчиненных; чрезмерная строгость групповых норм, склонность принимать решения только на основе законов логики, подвергать сомнению нетрадиционные решения и др.);

- познавательные преграды (недостаточная профессиональная компетентность для осознания изменений и др.).

Эффективно преодолеть сопротивление изменениям возможно через формирование:

1. группы-команды;

2. климата приверженности переменам в группе;

3. ответственности сотрудников за результаты изменений с учетом их мотивации.

4. адаптации организации к условиям динамики внешней среды;

5. взаимодействия между подразделениями внутри компании;

6. организационной культуры на основе ценностей организации;

7. управленческой компетентности персонала (видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе);

8. демократического стиля лидерства;

9. стратегии изменений.

Преобразующее бизнес-лидерство с позиции участия в организационных изменениях считается стратегическим. В теории и практике преобразующего лидерства установлено, что выбор стратегии преобразований зависит от 1) особенностей типа организации (модель «анализа систем») и 2) выбора лидером модели проведения изменений (модель «пролом» и модель «постепенного наращивания»).

В модели «анализа систем» выделяются два типа организаций: организация – открытая система и организация – закрытая система. Для управленческого лидерства организации как закрытой системы проведение организационных изменений не является типичным видом деятельности, так как она ориентирована на внутренние процессы и практически не подвержена влиянию извне. В организации открытой системе миссия преобразующего лидерства состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения, которое ориентировано на постоянное повышение эффективности деятельности организации. Таким образом, изменения наиболее успешны в организациях открытого типа.

Модель «пролом» предлагается к использованию, если управленческое преобразующее лидерство четко понимает цель изменений, обладает необходимыми реально существующими и требуемыми ресурсами для ее достижения и точно может установить кратчайшее расстояние между текущей ситуацией и будущим положением организации.

Модель включает три этапа:

1) анализ настоящего положения и постановка цели изменений;

2) переходный этап проведения изменений;

3) достижение цели и оценка результативности.

Модель «постепенного наращивания» используется, если управленческое лидерство не имеет четкого представления о конечной цели организационных изменений, но ясно понимает их целесообразность. В этой модели ситуации изменения носят адаптивный, серийный или разрозненный характер. Эффективность преобразующего бизнес-лидерства по использованию данной модели изменений определяется гибкостью и адаптивностью стилей управления и наличием альтернативных управленческих решений.

Если управленческое лидерство больше ориентировано на поддержание сложившейся ситуации, чем на ее развитие, то стратегия изменений будет основываться на незначительных изменениях, которые будут направлены на совершенствование некоторых аспектов организационной деятельности. При ориентации лидера на стратегические изменения целесообразно:

1. использование технических и административных экспертиз для определения стратегии изменений;

2. осуществление подхода от общего к частному: от идеи изменений к конкретным изменениям;

3. формирование миссии изменений,

4. выдвижение инновационных идей и проектов и лидером, и последователями.