Системний підхід до аналізу внутрішнього стану підприємства

Внутрішнє середовище підприємства в стратегічному контексті є сукупністю систем, елементів, компонентів і факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства. Отже, внутрішнє середовище підприємства складають лише контрольовані ним фактори і його аналіз вимагає використання системного підходу, тобто він повинен бути системним і багатофакторним.

Структуризація внутрішнього середовища має певні особливості. Підприємство як складна система допускає різні види поділу на підсистеми, елементи, компоненти, чинники. Причому конкретний вид поділу підприємства, його внутрішнього середовища на складові з подальшим стратегічним аналізом і органічним синтезом, що завершується виробленням стратегії, – це внутрішня індивідуальна справа підприємства. Внутрішнє середовище структурується за притаманними йому функціями: виробничою, маркетингу, розподілу продукції, забезпечення поставками, досліджень та розвитку, фінансовою та обліковою, кадровою тощо. Якщо ж за критерій структуризації беруться процедурні ознаки, то внутрішнє середовище в стратегічному контексті досліджується за такими його складовими факторами: діючими стратегіями, потенціалом підприємства, конкурентними превагами, сильними і слабкими сторонами, можливими стратегічними проблемами.

Отже, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства залежно від конкретної ситуації може бути унікальним.

За таких умов для забезпечення повного і правильного стратегічного бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу, її внутрішнього середовища, набула поширення категорія "стратегічний потенціал підприємства" – система взаємопов'язаних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції, конкурентної боротьби на ринку і в галузі та досягнення інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища. Інтерпретація, розгляд внутрішнього середовища підприємства через його "стратегічний потенціал" забезпечує можливість застосування системного підходу для стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства.

Отже, усе внутрішнє середовище підприємства і його окремих підсистем та компонентів розглядається нами як стратегічний потенціал чи стратегічний ресурс його розвитку. Тому" теоретичний зміст і практичне значення термінів "стратегічний аналіз і оцінка внутрішнього середовища", "аналіз і оцінка стратегічного потенціалу підприємства" і "стратегічний аналіз ресурсів підприємства" слід вважати тотожними.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям. Структура аналізу стратегічного потенціалу підприємства повинна органічно відповідати структурі розроблюваної стратегії підприємства.

З огляду на системний підхід до аналізу потенціалу (внутрішнього середовища) підприємницької організації доцільною вважається наступна його структура, якій відповідає структурна побудова процесу розроблення загальної стратегії підприємницької організації:

аналіз окремих бізнесів підприємницької організації;

аналіз функціональних підсистем організації;

аналіз структурних підрозділів організації.

Але слід звернути увагу на те, що кожне підприємство повинно самостійно розробляти методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища. Головна мета при цьому – визначити чи володіє підприємство достатніми внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми стратегічними можливостями і так звані критичні точки у функціонуванні підприємства та управлінні ним, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв'язанні стратегічних проблем. Відтак, аналіз внутрішньої структури дозволяє краще планувати цілі підприємства, сформулювати його місію і обрати відповідні стратегії

Конкретно, внутрішній аналіз застосовують для оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства (як за окремими його структурними підрозділами і груповим функціональним компонентам, так і в цілому, і щодо окремих напрямків його бізнесу (щодо окремих стратегічних зон господарювання – СЗГ).

Внутрішнє середовище фірми доцільно досліджувати за такими, притаманними усім організаціям, груповими функціональними позиціями (компонентами, підсистемами) як виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток, організація тощо і оцінювати їх в процедурному контексті за такими складовими, як сильні і слабкі сторони, діючі стратегії, потенціал, можливі стратегічні проблеми. Кожну з функціональних групових (комплексних) компонентів, що формують чи впливають на стратегічний потенціал підприємства (як по окремим функціональним підсистемам, так і підприємства в цілому і щодо окремих його у бізнесі чи СЗГ), характеризують певні власні чинники у (фактори, компоненти), які можуть бути джерелом як переваг (сильних сторін), так і недоліків (слабких сторін) підприємства.

Об'єктами внутрішнього аналізу виступають: функціональна діяльність і потенціал підприємства.

Предметом внутрішнього аналізу є характеристики наступних позицій історії, стану перспектив бізнесу фірми з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін фірми: загальна характеристика підприємства; місія, цілі та стратегія фірми; маркетинг; фінанси фірми; НДДКР; виробництво; система управління; конкурентоспроможність витрат; результативність діяльності.

Основне ж завдання внутрішнього аналізу полягає у тому, щоб встановити потребу підприємства в ресурсах, його сильні та слабкі сторони і, відтак, його потенційні можливості та конкурентний статус щодо окремих його бізнесів чи СЗГ.

Внутрішній аналіз охоплює такі аспекти: загальну характеристику фірми і джерел її фінансування; структуру продуктів та виробів, що випускаються фірмою; структуру продажу; фінансовоекономічний стан (аналіз) фірми; зайнятість на фірмі; організаційну структуру підприємства; позицію, завойовану фірмою на ринку; розроблені патенти і наявні авторські права; рівень знань і міру ефективності виробництва; обладнання для випуску продуктів та виробів; запаси для виробництва; конкурентоспроможність витрат тощо.

Опис внутрішнього середовища підприємства врешті – решт повинен дати уявлення про сильні і слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал і, на сам кінець, про його конкурентний статус (силу) в бізнесі.

Визначення сильних і слабких сторін підприємства відбувається за таким алгоритмом (схемою): по кожній функціональній компоненті внутрішнього середовища, яка формує його потенціал, виділяються окремі чинники, які оцінюються з позицій формування ними для підприємства його сильних і слабких сторін. Їх важливість, для відбору суттєвих чинників, можна оцінити за методикою складання профілю середовища або за простою бальною оцінкою інтенсивності (сили) впливу зважених факторів внутрішнього середовища на підприємство. Вага кожного фактора визначає його відносний ранг, значущість для підприємства. Оцінювання інтенсивності впливу факторів внутрішнього середовища підприємства на формування його слабких чи сильних сторін при цьому може здійснюватися і за п'ятибальною шкалою (від "-5" (сильний негативний вплив, сильно впливає на формування слабкості підприємства) через "0" (збереження нейтрального впливу) до "+5" (сильний позитивний вплив, сильно впливає на формування сили підприємства), або від 1 – слабкий до 5 – сильний вплив, окремо, за факторами формування сильних і слабких сторін підприємства) і так само за 10-ти бальною чи іншою шкалою. Слід звернути увагу на те, що перелік конкретних факторів в межах функціональних груп і шкала оцінок (в балах) для кожного підприємства і кожного конкретного сектора економіки повинні визначатися групою експертів індивідуально.

Оцінка стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства відбувається за допомогою відповідних інтегральних показників: стратегічного потенціалу окремих функціональних компонентів і підприємства в цілому (щодо його окремих бізнесів чи СЗГ), які розраховуються на основі бальної оцінки внутрішніх чинників окремих складових формування потенціалу (маркетингу, виробництва, досліджень та розвитку, фінансів, організації управління тощо); конкурентного статусу підприємства в його окремих СЗГ, який розраховується на основі відносного рівня стратегічних капіталовкладень, відносного рівня оптимальності діючої стратегії підприємства і рівня мобілізаційних можливостей (рівня відповідності потенціалу підприємства оптимальній стратегії) в межах його бізнесу.

Окрім цього, проведення внутрішньої діагностики підприємства полягає у порівнянні цих характеристик з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції підприємства відповідно до умов зовнішнього середовища, тобто визначенні його стратегічної позиції в обраних СЗГ, відповідно до якої (цієї позиції) здійснюється вибір типу стратегії розвитку підприємства в даній СЗГ.

Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства.

Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики його розвитку тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства (С).

Його розрахунок можна здійснити на основі: а) типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ; б) за окремими груповими функціональними компонентами його потенціалу; в) на основі висновків експертів щодо характеру їх виливу та зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо.

а) За типовими факторами, на основі Типової таблиці оцінки стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства, показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка і шкалою оцінки від 0 до 1 через інтервал =0,1 факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства.

Характеристика може бути проведена також і за іншою, наприклад, 5-ти чи 10-ти бальною шкалою. Застосована може бути як проста, так і зважена бальна оцінка факторів і як середньоарифметична, так і сумарна (проста чи зважена) бальна оцінка показника стратегічного потенціалу підприємства.

б) Оцінювати мобілізаційні можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки за окремими груповими функціональними (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурними (діючі чи обрані стратегії) його компонентами.

Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства щодо умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки така:

1. обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж і продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

2. здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

3. показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів 3\УОТ, 8РАСЕ, матриць МакКінсі-Шелл, АБЬ, Томпсона.

Для оцінки конкурентного статусу підприємства застосовують одно- та багатокритеріальні підходи. Однофакторний підхід ґрунтується на відносній частці бізнесу підприємства у певному його вигляді щодо конкурента-лідера на відповідному ринку або в галузі (у відповідному продуктово-ринковому сегменті). Для оцінки конкурентного статусу підприємства за багатокритеріальним підходом за кожним його продуктом (СЕЕ, СЗГ, СПБ, напряму діяльності, бізнесу) зазвичай розраховують комплексний показник конкурентного статусу (сили) підприємства (КСП) у відповідній СЗГ (тобто в галузі, на ринку, в продуктово-ринковому сегменті, де діє підприємство).

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства (КСП) в СЗГ розраховується за формулою:

КСП =1/3*[[(Іг-Ік): (Іо-Іі)]+(SГ: SО)+(SГ: Sо)],

де Іг, Ік, Іо – фактичний, критичний і оптимальний рівень інвестицій (капіталовкладень) відповідно; Сг, Со – фактичний і максимально можливий потенціал (мобілізаційні можливості, фактичні і оптимальні) підприємства відповідно, оцінений у балах; SГ, Sо – оцінки діючої і оптимальної стратегії підприємств, відповідно балів.

При цьому якщо 0.512 < КСП <1 (за 1-ю формулою), або 0.8 < КСП < 1 (за формулою), то фірма має сильний конкурентний статус і буде найефективнішою в даній СЗГ; 0<КСП < 0,4 (за формулою), то має місце слабка КПФ – конкурентна позиція фірми; 0,5< КСП < 0,7 (за формулою) – середня КПФ.

Отже, конкурентний статус фірми в СЗГ, у першу чергу, визначається відношенням її планових (або фактичних) інвестицій в СЗГ до рівня інвестицій, який забезпечуватиме їх оптимальну рентабельність в СЗГ за умови оптимальності стратегії та мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми: ((Іг – Ік): (Іо – Ік)).

Комплексна оцінка середовища підприємства за допомогою СВОТ-аналізу

Відбором найсуттєвіших для підприємства можливостей, загроз, сильних і слабких сторін, аналіз середовища не завершується. Оскільки середовище є системою, то наступним кроком буде визначення зв'язків між можливостями, загрозами, сильними і слабкими сторонами.

Одним із найпоширеніших в закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства є метод СВОТ -аналізу. СВОТ-аналіз – це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для підприємства можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами) і слабкостями, результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і вибору стратегій підприємства.

Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

У межах даного аналізу спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, – можливості та загрози, які існують у його зовнішньому оточенні, а далі -встановлюють ланцюжки зв'язків між ними, що можуть бути використані в подальшому для формулювання стратегії підприємства. Але сам СВОТ – аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу. Використання СВОТ-аналізу пов'язане з використанням низки суб'єктивних оцінок, з імовірністю ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Слід також звернути увагу на те, що однозначного алгоритму СВОТ – аналізу не існує.

Отже, метод СВОТ слугує для: ідентифікації і оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми; синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

В основі методу СВОТ-аналізу лежить матриця СВОТ, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями в оточенні (табл. 7.4).

Методологія побудови та використання матриці СВОТ передбачає:

1. Виявлення сильних та слабких сторін підприємства.

2. Виявлення загроз і можливостей його зовнішнього оточення.

3. Оцінку можливостей і загроз за відповідно.

4. Встановлення попарних зв'язків між факторами груп "сильні та слабкі сторони" і "можливості та загрози".

5. Розгляд у відповідних полях матриці СВОТ, парних комбінацій факторів, які повинні враховуватися при розробленні стратегії поведінки фірми (здійснюється шляхом дослідження кожного комплексу факторів і перевірки їх синергетичного ефекту – взаємних впливів факторів на посилення або послаблення конкурентної позиції фірми) за такими варіантами: для пар факторів, що опиняться в полі СІМ, слід розробляти стратегію використання сильних сторін фірми для того, щоб отримати віддачу можливостей, які проявляються у зовнішньому оточенні фірми; для пар факторів, що опиняться в полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що виникають в зовнішньому оточенні фірми, намагатися подолати її слабкі сторони; якщо пара факторів знаходиться в полі СІЗ, то стратегія повинна передбачати використання сили фірми для усунення загроз оточення; якщо пара факторів знаходиться в полі СЛЗ, фірма повинна обрати таку стратегію, яка дозволила б їй подолати слабкі сторони і уникати загроз, які виникатимуть в її оточенні.

Наприклад, формуючи поле №1 матриці, почергово співзіставляють сильну сторону підприємства №1 з можливостями зовнішнього середовища №№1.2.3.4; аналогічно співзіставляють з даними чотирма можливостями сильну сторону №2, потім №№ 3 і 4. (Відібраних чинників може бути значно більше, ніж по чотири, як це показано на матриці). В результаті, на полі №1 відбираються сильні сторони підприємства, які найбільш повно можна використати для реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища і сформувати певну стратегію.

Аналогічним чином формують і інші поля матриці. На полі №2 вишукують способи нейтралізації загроз сильними сторонами підприємства. На полі №3, відповідно, - способи мінімізації слабких сторін підприємства, використовуючи сприятливі можливості його зовнішнього середовища. І, нарешті, на полі №4 вишукують способи мінімізації впливу слабких сторін та загроз зовнішнього середовища на розвиток підприємства в стратегічному періоді.

Аналіз клітинок матриці СВОТ (комбінацій факторів з множин можливостей і загроз з факторами з множин сильних і слабких сторін, які ведуть або до посилення, або до послаблення конкурентної позиції фірми) дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки:

1 Коли фірма має більше сильних сторін чим слабких, а ринок надає їй нові можливості за відсутності загроз, фірма повинна реалізувати стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї участі на ньому, диверсифікації продуктів і введення на ринок нових продуктів (інновацій). Сприятлива фінансова ситуація дає можливість фірмі провадити НДДКР з розвитку нових продуктів та придбати конкурентні фірми, що діють в даному секторі економіки (але є менш рентабельні).

2 Коли фірма, маючи слабкі сторони, діє в сприятливому для неї середовищі, стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї діяльності, займає конкурентної позиції, тобто на збільшення своєї частки на ринку при одночасній ліквідації слабких сторін шляхом покращення фінансового стану, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності продукції, ліквідації збиткового бізнесу.

3 Коли фірма, володіючи сильними якостями, діє у нестабільному середовищі, вона повинна реалізувати стратегію, спрямовану на вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошуку нових сприятливих секторів (зон, ніш) ринку шляхом зниження витрат, модернізації продуктів та завоювання нових ринків.

4 Коли фірма, маючи складну внутрішню ситуацію, діє в загрозливому для неї зовнішньому оточенні, необхідно реалізувати стратегію, суть якої полягає у поступовому зменшенні активності і плановому виході із даної сфери діяльності.

Питання до самоконтролю:

1. Сутність та поняття маркетинг.

2. Види новітнього маркетингу та їх характеристика.

3. Ієрархія цілей маркетингу.

4. Механізм маркетингової діяльності підприємства.

5. Управління маркетинговою діяльністю – як процес.

6. Сутність портфельного аналізу за матричними методами.

7. Матриця портфельного аналізу БКГ.

8. Особливості застосування матриці ВСG.

9. Переваги та недоліки матриці ВСG.

10. Матриця Мак-Кінсі.

11. Метод АДЛ.

12. Матриця Ансоффа.

13. Модель Абеля.

14. Портфельна матриця Р.Купера.

15. Модель хімічної компанії Шелл.

16. Структура середовища підприємства.

17. Підходи та складові діагностики зовнішнього середовища.

18. Конкуренція як фактор мікросередовища.

19. Сутність комплексного аналізу внутрішнього середовища закладу.

20. Способи системного аналізу або діагностики внутрішнього середовища.

21. Системний підхід до аналізу внутрішнього стану підприємства.

22. Методика оцінки стратегічного потенціалу і конкурентного статусу підприємства.

23. Розрахунок комплексного показника конкурентного статусу (сили) підприємства (КСП).

24. Сутність комплексної оцінки середовища підприємства за допомогою СВОТ-аналізу.

25. Методологія побудови та використання матриці СВОТ.

Обов’язкова література:

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер; пер с англ. – М.: Вильямс, 2007. – 656 с. 

2. Шевченко А.В. Введение в маркетинг: учебное пособие /А.В. Шевченко.- М.: ИНФРА-М, 2004. – 256 с.

3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен; пер. с франц. – 3-е изд. – СПб.: Наука, 1996. – 589 с.

4. Балабанова Л.В. Маркетинг: підручник / Л.В. Балабанова. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2004. – 645 с.

5. Энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: <http://www.ru.wikipedia.org>

6. Савельєв Є.В. Новітній маркетинг: навч. посіб. / Є.В. Савельєв, С.І. Чеботар, Д.А. Штефанич та ін.; за ред. Є.В. Савельєва. – К.: Знання, 2008. – 420с.

7. Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц./ А.В.Войчак. – К.: КНЕУ, 2000. – 100 с.

8. Балабанова Л.В. Маркетинг торговельного підприємства: навч. посібник / Л.В. Балабанова, В.В. Холод, І.В. Балабанова. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. – 620 с.

9. Бондаренко И.В. Современный маркетинг в схемах, рисунках, таблицах, терминологических пояснениях: учеб. пособие / И.В. Бондаренко, В.И. Дубницкий. – Донецк: Юго-Восток, Лтд, 2002. – 354 с.

10. Синяева И.М. Управление маркетингом: учеб. пособие для студ. вузов / И.М. Синяева. – М.: Вузовский учебник: ВЗФЭИ, 2003. – 224 с.

11. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций / Л.Е. Басовский.– М.:ИНФРА-М, 2002.

12. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

13. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

14. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф. – Питер, 2009. – 344 с.

Додаткова література:

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Гардарики, 2003. – 292 с.

16. Герасимчук В.П. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.П. Герасимчук. – К.: КНЕУ, 2000.– 360 с.

17. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. – Харьков: ООО «Олант», 2002. – 416 с.

18. Маркетинг готельно-ресторанного бізнесу: Навч. посіб. / Тимошенко 3.І., Мунін Г.Б., Дишлевий В.П. [Електроний ресурс] – джерело доступу http://tourism-book.com/pbooks/book-37/ua.