1. Постоянная часть оплаты труда.

2. Переменная часть оплаты труда: премии и бонусы. Под премией мы понимаем часто (ежемесячно, ежеквартально) выплачиваемую переменную часть, вознаграждающую работника за результат или высокое качество труда. Она направлена на подкрепление краткосрочных достижений. Под бонусом — редко (раз в год) выплачиваемую переменную часть в виде крупной суммы (несколько ежемесячных окладов), в качестве вознаграждения за общие результаты компании. Бонус обычно выплачивается высокопоставленным работникам, вознаграждает за долговременный результат и направлен на повышение их лояльности организации. Разновидность бонуса — опцион, то есть предлагаемая топ-менеджерам доля в доходах компании.

3. Индивидуальные доплаты и возмещения.

4. Социальный пакет: материальная составляющая и гарантии.

Из этих элементов и конструируются, как из кубиков, варианты компенсационных планов. Главная задача «конструктора» — подобрать их оптимальные конфигурации, обеспечивающие эффективность системы оплаты труда.

Структура компенсационного плана определяется, прежде всего, тем, что именно требует предприятие от работника, какой продукт (услугу) оно у него приобретает.

• Результаты труда, которые подлежат количественному измерению. Диапазон очень широк: от количества изготовленных рабочим изделий до объема сделок, заключенных менеджером по продажам.

• Выполнение трудовой функции. Такие роли предполагают не достижение конкретных результатов, а бесперебойное и качественное выполнение определенных обязанностей. Примерами могут служить обслуживающий персонал предприятий быстрого питания, операторы колл-центра, персонал офиса, бухгалтеры.

• Экспертиза, разработки, технические и управленческие решения. Это — элитный персонал, у которого предприятие приобретает квалификацию, знания, опыт и творческие способности. Речь идет о высокооплачиваемых специалистах, руководителях проектов и инновационных подразделений. Характерный пример — разработчики программного обеспечения.

• Управление, организация работы подразделения или бизнес-направления. Здесь значительная доля вознаграждения работника определяется не его индивидуальными результатами, а итогами работы возглавляемого коллектива.

Постоянная часть компенсационного плана: тарифная сетка (грейдинг)

Преимущества

• Объективность оценки труда. Присвоение тарифного разряда и соответствующего ему уровня оплаты производится на основе «взвешивания» ценности должности (и занимающего ее работника) для предприятия.

• «Прозрачность», понятность, управляемость. Тарифная сетка приводит в порядок систему оплаты труда, расставляет по местам должности и соответствующие им уровни постоянной части компенсационного плана.

• Тарифная сетка легко «сшивается» с анализом экономики предприятия, оценкой затрат на содержание персонала. Анализ тарифной сетки, как любой табличной формы представления данных, соответствует принципам и методикам любого экономического анализа.

• Тарифная сетка понятна работникам, эффективно мотивирует. Работники понимают, за что и при каких условиях он будет получать соответствующую оплату труда.

• Тарифная сетка создает понятную перспективу карьерного роста. Тарифная сетка — это, по сути дела, изображение карьерной лестницы компании. Работник знает, что он может достичь в перспективе.

• Гибкость, адаптабельность. Тарифная сетка сравнительно легко модифицируется с учетом инфляции или изменений на рынке труда.

Таблица 1. Пример матрицы грейдов

Разряд (грейд)	Департамент продаж	HR-департамент	Финансовый департамент
1
2	Стажер
3		Инспектор отдела кадров	Кассир
4	Менеджер по продажам	Менеджер по подбору кадров	Бухгалтер
5	Старший менеджер по продажам	Специалист по труду и зарплате	Старший бухгалтер, Экономист
6	Руководитель отдела продаж
7		Директор по персоналу	Главный бухгалтер
8	Коммерческий директор		Финансовый директор

В табл. 1 показан пример «матрицы грейдов»: все должности в компании, независимо от департамента, распределены по 8 разрядам. Каждому из разрядов присваивается свой диапазон постоянной части оплаты труда. Таким образом, при анализе или изменении структуры заработной платы на предприятии нет необходимости рассматривать все должностные позиции по отдельности: вместо этого достаточно оперировать восемью тарифными разрядами. Понятно, что число разрядов может быть и большим, и меньшим.

Графическое изображение тарифной сетки

Тарифную сетку удобно рассматривать не только в табличном, но и в графическом виде. Пример такого графика представлен на рис. 1. На этом примере рассмотрим основные параметры тарифной сетки.

Рисунок 1. Тарифная сетка (грейдинг)

Минимальный и максимальный уровень заработной платы на предприятии. Это границы, в пределах которых находится тарифная сетка. Иногда минимальная заработная плата берется за единицу измерения тарифной сетки. Пересмотр минимума в таких случаях означает автоматическое увеличение размера оплаты труда для всех разрядов. Это удобно, например, для компенсации инфляции.

Количество тарифных разрядов. Оно отражает штатную численность предприятия, количество и разнообразие должностных позиций.

Ширина («вилка») тарифных разрядов. Для каждого разряда устанавливается свой минимум, максимум и медиана (середина между минимумом и максимумом). Работники, имеющие одинаковый тарифный разряд (грейд) могут иметь разные уровни заработной платы в пределах разряда. Это придает системе гибкость и позволяет учитывать индивидуальные заслуги сотрудников (например, прохождение дополнительного обучения, стаж и опыт работы). Как видно из графика, ширина тарифных разрядов может быть разной: на более высоких уровнях могут предусматриваться и более широкие диапазоны разрядов (вспомним принцип заметного различия).

Пересечение тарифных разрядов. В одних случаях максимум одного разряда соответствует минимуму следующего, в других — между диапазонами соседних разрядов предусматриваются пересечения. В таких случаях работник может получать в пределах своего разряда такую же, или даже более высокую зарплату, чем его коллега, имеющий следующий разряд. Это позволяет, например, поощрять ценных работников, не занимающих должности, которая позволила бы им получить следующий разряд. Например, подчиненный может (при соответствующих заслугах) получать больше, чем его руководитель.

Формирование переменной части: ключевые показатели эффективности (KPI)

Принципы формирования переменной (премиальной) части достаточно разнообразны. В одних случаях, как мы уже видели, премия вознаграждает результаты в работе. В других, если от работника ожидается не результативность, а выполнение тех или иных функций, премия подчеркивает значимость сотрудника, но может использоваться как инструмент наказания. Премиальная часть может также определяться индивидуальными и/или коллективными результатами.

В любом случае важно, чтобы как компания, так и ее персонал одинаково хорошо понимали, какое поведение поощряется и вознаграждается премией. Нет ничего более демотивирующего, чем отсутствие или задержка премирования за высокие результаты, или вознаграждение за результат, к которому работник на своей должностной позиции не имеет отношения. Для реализации этого используются ключевые показатели эффективности, КПЭ (Key Productivity Indicators, KPI).

Главная идея этого метода управления — формирование сквозной системы показателей, формируемых на базе стратегических планов корпорации. На их основе создаются планы для всех элементов организационной структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или бизнес-единицы, вплоть до каждой должности. Премирование работников основывается на сравнении реально достигнутых показателей с КПЭ. Эффективность управления обеспечивается привязкой материального вознаграждения к достигнутым результатам. Важно также, что через систему КПЭ организация четко и однозначно показывает каждому работнику, какими должны быть его приоритеты и каких результатов от него ждут.

КПЭ могут одинаково успешно использоваться для формирования вознаграждения работников практически всех категорий. Главное — учитывать, что организация ждет от должности, за что хочет платить. Например, КПЭ для производственного подразделения может состоять из показателей количества и качества выпущенной продукции. Для торгового департамента — из показателей эффективности продаж. Для финансистов и экономистов — выполнение финансового плана, экономия ресурсов. Для службы управления персоналом — проведенные мероприятия по обучению сотрудников, заполнению вакансий. В целом, для должностей, не предусматривающих достижения счетных результатов, целесообразно вводить нормы, а КПЭ выстраивать на основе их соблюдения (например, в КПЭ юрисконсульта компании может быть включена норма на время утверждения договоров — скажем, 2 дня).

Не следует в попытках повысить уровень контроля вводить слишком много КПЭ. Для большинства подразделений и должностей бывает достаточно от 3 до 7 показателей, в пределах известной нормы управляемости.

Оплата труда на основе эталонов результативности

В качестве примера рассмотрим оплату труда менеджеров по продажам. Эти же модели можно использовать и для других должностей, от которых ожидаются конкретные счетные результаты.

Здесь за основу расчета берется постоянная часть оплаты (по тарифной сетке) — база. Второй показатель — результативность. Для его расчета для каждой должности устанавливается эталон, плановый показатель результата.

Результативность — это процент фактического выполнения эталона:

Результативность = факт/эталон х 100%

Расчет заработной платы:

Базовая — постоянная — часть (по тарифной сетке)

Премиальная — переменная часть.

Заработная плата начисляется по следующей формуле:

Итоговая ЗП = База + База х Результативность

Нередко эффективная оплата труда должна базироваться на нескольких эталонах. Представим себе, что мы хотим от менеджера по продажам не только высокого объема выручки, но и необходимого уровня количества продаж. Это заставляет продавца одинаково внимательно относиться как к крупным, так и к «мелким» клиентам. Тогда нам следует установить 2 эталона: объем продаж и число продаж. Для каждого вычисляется итоговая результативность. Для вычисления премиальной части эти показатели результативности перемножаются (табл.2).

Таблица 2. Расчет результативности труда по нескольким показателям эффективности

Показатель	Факт	Эталон	Результат
Оборот (долл.)	88 000	100 000	88%
Число продаж (шт.)	205	200	103%
Общая результативность			91%

Примеры компенсационных планов

ПЛАН, НАЗНАЧЕНИЕ	ПРЯМЫЕ ВЫПЛАТЫ			СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ
	Должностной оклад	Премии	Бонусы
«ЭЛИТНЫЙ»: закрепление на предприятии VIP-персонала	Высокий	Нет	Есть, высокие	Нет, или договорной (индивидуальный)
«МЕНЕДЖЕРСКИЙ» (для менеджеров 1-2 линеек): стимулирование общего результата	Средний по рынку, 60-70% вознаграждения	По результатам подразделения, 30-40% вознаграждения, на повышение	Есть, средние	Общий, прогрессивный, по стажу и результатам
«ПРОФИ» (для квалифицированных специалистов): добросовестность и закрепление на предприятии	Средний или высокий по рынку, 70-80% вознаграждения	По индивидуальным результатам, 20-30% вознаграждения, на понижение	Есть или нет	Общий, прогрессивный по стажу и результатам
«КЛЕРК» (для исполнительского состава инфраструктурных подразделений и отдельных категорий рабочих)	Средний по рынку, 70-80% вознаграждения	По индивидуальным результатам, 20-30% вознаграждения, на понижение	Нет	Общий, по стажу
«ПРОГРЕССИВНЫЙ» (для менеджеров по продажам разных категорий)	Средний или низкий по рынку, 30-50% вознаграждения	По индивидуальным результатам + по коллективным результатам, 50-70% вознаграждения на повышение	Нет	Общий, прогрессивный по стажу и результатам
«СДЕЛЬНЫЙ» (для торговых агентов и отдельных категорий рабочих)	Нет или минимальный	По индивидуальным результатам	Возможно, низкие	Нет, или минимальный