4.2Управление конфликтами. Методы разрешения конфликтов. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях

Алгоритм управления конфликтами в организации включает этапы:

1. профилактический: постоянный анализ системы управления организацией, формирование организационной культуры, тщательный подбор кадров;

2. изучение причин возникновения конфликта;

3. ограничение числа участников конфликта, его локализация;

4. анализ конфликта;

5. разрешение конфликта.

Выделяют межличностные и структурные методы разрешения конфликтов в организации.

Межличностные методы разрешения конфликтов представлены схемой поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. В 1964 году американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили схему классификации стилей поведения в межличностных конфликтах. В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. Классификация базируется на анализе образа действий по двум признакам — напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров).

На основе данной классификации выделяют пять различных вариантов поведения менеджера в конфликтных ситуациях, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом.

Особенности стиля «соперничество» состоят в том, что менеджер «борется» с персоналом, утверждает свои права и полагается преимущественно на административные средства для утверждения своей позиции. В этом случае вероятность углубления конфликта чрезвычайно высока, как высока и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повторится. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых либо некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях конфликт, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды, сколько в самом руководителе.

Противоположным «соперничеству» является стиль «приспособление», при котором менеджер полностью отказывается от достижения собственных целей, тем самым давая противнику (партнеру) осуществить свои. Менеджер-«приспособленец» никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но его разрешение, как правило, осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа от общеорганизационных целей. Такая политика, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме.

Стиль «компромисс» располагается между крайними стилями соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремится к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять основных стадий. На первой происходит выработка общей концепции переговоров, на второй — подготовка вариантов конкретных решений, на третьей — создание необходимых организационных условий, на четвертой — осуществление самих переговоров, на пятой производится анализ результатов.

В практике ведения переговоров выработаны несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что участникам переговоров предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, а также определяются те собственные требования, положения и принципы, которыми можно поступиться ради успеха дела.

Вариационный метод характерен для сильного руководителя, точно определившего область своих интересов, знающего меру допустимого давления на подчиненных и экономически допустимую область искомого компромисса.

Интеграционный метод и метод уравновешивания позиций более характерны для стиля менеджмента, определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель проявляет готовность к углубленному изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволяет достигать и использовать синергетические эффекты.

Интеграционный метод предполагает приоритетный учет общих интересов сторон, ведущих переговоры, и это является стимулом для их последующего объединения. Основной упор при этом делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможности получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Стиль «уклонение» противоположен сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, конфликт углубляется и может принять необратимый характер.

Структурные методы разрешения конфликтов базируются на изменениях в структуре управления организацией и направлены на снижение интенсивности уже развившегося конфликта.

К числу структурных методов разрешения конфликтов относят:

• пресечение конфликтных действий. Это наиболее оперативный и эффективный метод в том случае, когда руководитель обладает сильным авторитетом, однако, метод не предполагает устранения причин возникновения конфликта;

• разделение сторон конфликта через перевод работников в другие подразделения, разделение последних на подгруппы и т.д.;

• координация и интеграция: установление четкой иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие внутри организации, систему принятия решений и информационные потоки;

• планирование ситуаций. Данный метод используется для разрешения сложных, длительных конфликтов через решение ситуационных задач сторонами конфликта;

• разъяснение требований к работе. Используя этот метод, до сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут в процессе работы, должна быть определена система полномочий и ответственности, должны быть четко определены разного рода процедуры и правила;

• признание собственной ответственности заключается в том, что, руководитель, вместо поиска виновных, задается вопросом о том, какие существовали варианты развития конфликтной ситуации;

• привлечение третьих сторон. Метод используется в случае экстремального протекания конфликта.

К структурным методам разрешения конфликтов в организации также относят их профилактику, которая включает:

• сплочение работников;

• увольнение некомпетентных, плохо справляющихся со своими обязанностями работников;

• стремление соблюсти справедливость;

• четкое распределение материальных ресурсов внутри организации;

• управление потоками информации;

• неукоснительное соблюдение всех принятых решений в полном объеме.

Задания для самопроверки:

1. Дайте определение понятию конфликта.

2. Какие точки зрения на природу конфликта существуют сегодня?

3. По каким признакам, на какие виды классифицируют конфликты?

4. Охарактеризуйте основные источники конфликтов в организации.

5. В какой последовательности развиваются конфликты в организации?

6. Каков алгоритм управления конфликтами?

7. Чем представлены межличностные методы разрешения конфликтов?

8. Охарактеризуйте стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.

9. Расскажите о структурных методах разрешения конфликтов в организации.

10. В чем заключается профилактика конфликтов в организации?