3.14Оценка результатов деятельности персонала

Характеристика методов оценки работы

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

Система оценки по КПЭ

Индивидуальная оценка сотрудника

Установление стандартов и нормативов

Оценочные шкалы

Ранжирование

Заданное распределение

Управление по целям

Часть из них будет рассмотрена в данном параграфе.

На практике компании используют разные способы оценки по результатам работы. К наиболее распространенным методам относятся система оценки по ключевым показателям эффективности (КПЭ) и субъективная индивидуальная оценка результатов. Часто используют и их сочетание.

Как правило, внедрение таких методов увязывается с общей системой управления и организационной структурой. И, что особенно важно, с системой мотивации персонала. При этом компания по желанию может поощрять как коллективный, так и индивидуальный результат. Рассмотрим каждую из упомянутых программ подробнее.

Система оценки по КПЭ

Чтобы начать осуществление периодической проверки деятельности на основе КПЭ. необходимо внедрить собственно саму систему ключевых показателей эффективности для разных групп должностей. На практике это чуть ли не самая сложная задача.

Под КПЭ в широком смысле понимают основные критерии, позволяющие измерять результаты деятельности компании, отделов и руководителей. При этом важна персональная ответственность за достижение показателей, приоритетных с точки зрения задач бизнеса. Создание и внедрение системы КПЭ целесообразно поручить подразделениям, разрабатывающим стратегию организации, в сотрудничестве с HR-службой.

Наиболее часто данная система оценки применяется по отношению к специалистам отделов продаж и менеджерам высшего и среднего звена. За каждым из них закрепляется 5-7 показателей, которые составляют его сбалансированную расчетную карту (СРК). Поскольку выбор критериев и установка их целевых значений строиться с учетом стратегии компании, система КПЭ является инструментом не только контроля качества труда, но и мониторинга выполнения планов и трансляций стратегии на все уровни управления.

Система расчетных карт должна быть привязана к организационной структуре компании и закреплять ответственность работников конкретных должностей за достижение определенных показателей бизнеса.

Для примера рассмотрим ситуацию в компании, управление в которой организовано по функциональному принципу. Она имеет трехуровневую региональную структуру – корпоративный центр, макрорегион и регион. Соответственно, в данном случае выделяются типы СРК, которые отражают три уровня управления и три зоны ответственности руководителя: за структурную единицу в целом, за функциональный блок и внутри него - за одно из направлений.

Все КПЭ анализируются в электронной системе мониторинга: после сравнения с целевыми значениями они приводятся к единой шкале и отображаются в виде своеобразного "светофора" (drill-down), где красный цвет означает, что показатель находится в зоне неприемлемых для компании значений, желтый - в зоне значений ниже ожидаемого, зеленый -значение показателя соответствует ожиданиям, ярко-зеленый - превышает ожидания.

Система мониторинга позволяет выяснить общую оценку деятельности руководителя, которая складывается из оценок за достижение им контрольных показателей и выполнение задач в разрезе регионов.

Благодаря функции «drill-down» система позволяет проанализировать ситуацию в отдельных районах. Например, если в карте руководителя на уровне макрорегиона «загорелся» желтый цвет, можно выяснить, на какой входящей в него территории ситуация близка к критической.

Современные программы мониторинга ключевых показателей эффективности позволяют также отследить их изменения в динамике за определенный период (как по компании в целом, так и в макрорегиональном и региональном разрезах) и для наглядности отобразить тенденцию графически.

Индивидуальная оценка сотрудника

Процедура оценки состоит из следующих этапов:

подготовка сотрудника и руководителя к встрече (каждый из них заполняет отдельную оценочную форму);

встреча и обсуждение;

предоставление результатов в отдел персонала;

составление тренинг-плана.

На первом этапе сотрудник оценивает собственное выполнение задач, стоявших перед ним в прошедшем году. При этом приводит факты, которые он считает своими достижениями при решении данных задач : ноу-хау, изменения, повысившие эффективность рабочего процесса, вклад в деятельность коллектива и т.д. Кроме того, сотрудник оценивает себя по основным компетенциям, необходимым ему выполнения должностных обязанностей. Чтобы стандартизовать способ выставления данных оценок, приводится список компетенций с их расшифровкой, т.е. описанием тех аспектов поведения, которые позволяют судить о степени выраженности того или иного качества. Если сотрудник считает, что он демонстрирует определенную компетенцию в работе, то, в зависимости от того, насколько ярко её проявляет, он выставляет себе оценку, например: А - «превосходит ожидания компании» В - «в целом соответствует ожиданиям компании». С - «не соответствует ожиданиям компании».

После проведения самооценки и заполнения формы сотрудник направляет ее своему руководителю. Тот, в свою очередь, анализирует выполнение поставленных задач, выставляет свою оценку компетенций подчиненного и поясняет свою позицию в случае, если мнения его и сотрудника расходятся.

Внедрение системы управления результатами деятельности дает ряд принципиальных преимуществ:

предварительное согласование целей и задач подчиненного с руководителем позволяет четко определять приоритеты и устраняет неопределенность в оценке работы сотрудника;

привязка премии к итогам деятельности позволяет выплачивать вознаграждение за конкретные результаты труда;

зависимость премии от измеримых показателей стимулирует к эффективной работе и поощряет ее высокие результаты, а не просто хорошие отношения между сотрудником и руководителем;

необходимость согласования индивидуальных задач на весь следующий год и оценка их выполнения обеспечивают прочную основу для получения сотрудником конструктивной обратной связи.

Установление стандартов и нормативов

Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

Каковы реальные возможности каждого работника?

Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций0

Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Основные методы нормирования труда

традиционный — хронометраж.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет средней продолжительности той или иной операции по формуле:

Средняя продолжительность всех операций

Средняя продолжительность операции = ------------------------------------------------------------

Число операции

Знание средней продолжительности операции и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей — нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения: во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций: что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

ПЗ + ОП + ОМ + ОЛН(в минутах)

Коэффициент использования рабочего дня = -------------------------------------------------------------------

Продолжительность рабочего дня(в минутах)

ПР - ОЛН(в минутах)

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника = ------------------------------------------------------

Продолжительность рабочего дня (в минутах)

ПР - ОЛН(в минутах)

Коэффициент потерь рабочего времени, = -----------------------------------------------------------------------

не зависящий от работника Продолжительность рабочего дня (в минутах)

где:

ПЗ – подготовительно-заключительное время;

ОП – оперативное время;

ОМ – время обслуживания рабочего места;

ОЛН – нормативное время отдых и личные надобности;

ПР – перерывы, зависящие от работника;

ПН – потери рабочего времени, не зависящие от работника.

На основе знания данных показателей определяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

ПР – ОЛН + ПН

КППТ = ---------------------

ОП

Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

оценка "стоимости труда" — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

определение "плавающего тарифа". Этот метод предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение зара­ботной платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника 3 определяется путем умножения тарифного заработка ЗТ на коэффициент увеличения заработной платы Ку:

3 = ЗТ * Ку .

В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле

Ку = ФОТ / ЗТ,

где ФОТ — фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.

Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении времени на выполнение операции), так как:

ЗТ = С * ТШТ * К.

где С — часовая тарифная ставка;

ТШТ — штучная норма времени;

К — количество выполненных работ, изделий.

Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше ЗТ. тем меньше Ку. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент Ку. а ФОТ останется неизменным.

Разработка шкал оценки рабочего поведения

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует тесного сотрудничества разработчиков с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:

I. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.).

II. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

III Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем - 0,4, а дисциплинированность - 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент.

Проблемы использования шкал оценки

-Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

-Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.

-Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

-Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

-При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола. ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

Методы ранжирования

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести. используя методы ранжирования.

Прямое ранжирование

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому in показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу.

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию -ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Парные сравнения

Этот метод также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенном) критерию эффективности, такому, как. например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «т» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор. пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранном) критерию, а тот. у кого их меньше всего. - как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том. что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2. где N - число работников.

Так. для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.

Заданное распределение

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление по целям

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из шести этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей.

2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей.

5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатом, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным оценит.-1 достигнутый прогресс, следует постановка новых испей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

Анализ проведения оценки результатов работы персонала

Ошибки оценивания и их преодоление. При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Эффект ореола. Проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Центральная тенденция. Проверяющий намеренно не использует высшие и низшие отметки так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Эффект новизны. Оценивая результаты работы, например, за год, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течение последнего квартала.

Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

Конкурентная оценка. Проверяющий связывает оценку подчиненного с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Сообщение результатов оценки. Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

-если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

-если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

-подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

-спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;

-планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

-упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств Не следует упоминать более оного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

-оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запуган. слушателя;

-самооценка работника.

Задание для самопроверки:

1. Перечислите типы групп. Приведите примеры.

2. Назовите внутренние элементы эффективности команды

3. Расскажите о формировании команды.

4. Охарактеризуйте роль совещания в процессе управления.

5. Назовите подходы к установлению взаимодействия человека и организации