Глава 4. Виды конфликтов, их источники и методы разрешения. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях 72

4.1 Понятие и природа конфликта. Виды конфликтов, источники их возникновения и стадии развития. 72

4.2 Управление конфликтами. Методы разрешения конфликтов. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях 74

Глава 5. Оценка эффективности системы управления персоналом. 77

5.1 Определение эффективности управления персоналом и влияющих на нее факторов 78

Список рекомендуемой литературы 82

Глава 1. Система мотиваций. Построение системы компенсации

Основные вопросы, рассмотренные в главе:

• Стимулирование труда

• Общая характеристика мотивации

• Теории содержания мотивации

• Теории процесса мотивации

• Инструменты стимулирования труда

• Компенсационные планы

• Теория приобретенных потребностей Д.Макклелланда

• Теория иерархии потребностей Ф.Герцберга

Эффективная система вознаграждения должна отвечать трем требованиям.

• Обеспечивать лояльность персонала, привлекательность компании как работодателя и высокую производительность труда.

• Поддерживать высокое качество персонала (квалификацию, отношение к работе).

• Оптимальные объемы затрат, необходимые и достаточные для обеспечения всего перечисленного.

Цель изучения данного курса: получить представление об основах современного управления стимулированием труда, инструментах и методах эффективного компенсационного менеджмента.

Задачи изучения курса:

• ознакомиться с принципами построения эффективной системы стимулирования труда и влияющими на нее факторами;

• изучить технологии и методы стимулирования труда, оптимального сочетания материальных и нематериальных средств мотивирования персонала;

• научиться применять эти технологии в конкретных управленческих ситуациях.

1.1Системы стимулирования труда

О том, насколько эффективна система стимулирования труда на предприятии, можно судить по следующим признакам.

• Адекватный уровень качества и производительности труда. В организациях со слабой или дефектной системой стимулирования труда всегда наблюдается низкая трудовая дисциплина, абсентеизм, потери рабочего времени, низкое качество продукции, плохое обслуживание клиентов, а то и сознательный саботаж. Там царит общее настроение: «Как нам платят, так мы и работаем».

• Стабильный кадровый состав, незначительная текучесть персонала. Как правило, удовлетворенные стимулированием труда работники привязаны к своему предприятию. Однако, этого критерия еще не достаточно: возможно, рынок труда характеризуется дефицитом рабочих мест.

• Сильные работники остаются, слабые уходят. Система стимулирования должна поддерживать лучших работников и «вымывать» из организации худших. В противном случае может оказаться, что на предприятии останутся только те, кому некуда больше идти.

• Вакансии заполняются без проблем. Это означает, что предприятие выглядит на рынке труда как привлекательный работодатель, что невозможно при неудовлетворительной системе стимулирования. Дурным признаком является ситуация, когда сложности с заполнением вакансий приводят к снижению прибылей предприятия из-за незаполненных рабочих мест.

• Отсутствие (или приемлемый низкий уровень) хищений и злоупотреблений со стороны персонала. Люди, зарабатывающие ниже приемлемого для них уровня и/или ниже среднего уровня рынка труда, практически неизбежно будут пытаться восполнить свои доходы за счет хищений денежных средств и ТМЦ, взяток, или других способов «левого заработка» за счет работодателя или клиентов компании. Тревожным симптомом является ситуация, когда работники упорно «держатся» за свои места, притом, что организация им явно недоплачивает. Философия работодателя «Они воруют то, что мы им недоплачиваем» ущербна, поскольку потери от злоупотреблений персонала многократно превышают «экономию» на оплате труда. Это не означает, однако, что злоупотребления — следствие дефектной системы стимулирования. Нередки случаи, когда к ним прибегают и вполне материально обеспеченные работники.

Факторы, определяющие систему оплаты труда на предприятии.

Как размеры, так и система оплаты труда на предприятии определяется целым рядом факторов, как внутренних, так и внешних. Эффективный менеджмент компенсаций основан на контроле этих факторов, понимании их значения и «веса», своевременном реагировании на их изменения и прогнозировании будущих изменений.

Внешние факторы:

• ситуация на рынке труда;

• трудовое и налоговое законодательство, действия федеральных и местных органов власти;

• макроэкономическая конъюнктура;

• сектор рынка, в котором работает компания, ситуация в отрасли.

Внутренние факторы:

• экономическое положение компании;

• кадровая политика предприятия;

• используемые технологии производства и ведения бизнеса;

• общественное мнение работников предприятия, организационный климат;

• стадия развития организации.

Главными из перечисленных факторов являются: ситуация на рынке труда, кадровая политика и мнение работников. Каждый из них мы рассмотрим отдельно. Остальные факторы могут иметь большее или меньшее значение в зависимости от конкретной ситуации. Иногда их изменения оказывают на оплату труда значительное воздействие, иногда — играют малозаметную роль.

Федеральные и местные органы власти устанавливают «правила игры» в виде кодексов, законов, нормативных актов. Например, время от времени в России происходит пересмотр минимального размера оплаты труда (МРОТ).

Макроэкономическая конъюнктура, как мировая, так и российская, и даже региональная, приводит к спаду в одних отраслях и расцвету в других, что неизбежно влечет за собой структурные изменения рынка труда. Как правило, они имеют долгосрочные последствия: падение спроса на те или иные профессии приводит к избытку невостребованного предложения на рынке труда, переквалификации трудовых ресурсов. Через несколько лет может возникнуть обратная тенденция: высокий спрос на специалистов, отсутствующих на рынке труда. Именно это мы наблюдаем сегодня: кризис 90-х годов прошлого века породил нынешний дефицит высококвалифицированных рабочих, инженеров, специалистов сельского хозяйства.

Экономика предприятия заставляет менеджмент принимать решения о доле расходов на содержание персонала в корпоративном бюджете, необходимости и целесообразности привлечения трудовых ресурсов, или наоборот, сокращения персонала. Понятно, что относительно «бедные» предприятия не могут позволить себе таких расходов на персонал, как «богатые». Однако практика показывает, что в большей степени, чем экономика, на оплату труда работников оказывает кадровая политика, которая в значительной мере определяется субъективными факторами. Бывает, что оплата труда на малых предприятиях оказывается значительно выше, чем на крупных, например, в силу низких затрат на содержание основных фондов и вспомогательных подразделений.

Развитие технологий, внедрение инноваций зачастую меняют запросы предприятия на трудовые ресурсы, количество и квалификацию востребованных специалистов. Многие работники могут просто оказаться не у дел. Соответственные изменения приходится вносить и в оплату труда.

Наконец, развитие организаций, которое, как известно, проходит через ряд естественных стадий, также влияет на систему стимулирования. На ранних стадиях развития («младенчество», «детство» организации) использование какой-либо жесткой системы достаточно редко: все работают «как единая команда», без четкого разграничения ролей и обязанностей, на основе индивидуальных договоренностей с работодателем по оплате труда. На следующих стадиях развития («молодость» и «зрелость») такая система теряет эффективность. Как у менеджмента предприятия, так и у работников возникает потребность сделать ее более прозрачной, управляемой и справедливой. На стадиях «стабилизации» и «упадка» система оплаты труда на предприятии обычно слишком формализована и неповоротлива, отражает скорее «былые заслуги» сотрудников, чем их результативность.

Структура компенсационного плана

Компенсационные планы могут быть разнообразными, как самыми простыми, так и очень сложными. Однако все они являются комбинациями четырех базовых элементов.