3.8Повышение эффективности работы команды

1. Постановка целей

Работа команды будет намного эффективнее, если люди имеют четкое представление о цели своей работы и эта цель важна для всех. Это, в свою очередь, зависит от степени участия членов команды в формулировании цели и разработке способов ее достижения. Однако потребности команды не должны расходиться с потребностями и ожиданиями всей организации в целом. Если команда работает долгое время или ее члены меняются, цели следует уточнять и пересматривать.

2. Прояснение индивидуальных целей и распределение задач

Как только будут установлены общие цели команды, следует уточнить цели и приоритеты всех членов команды, а также распределить задачи между ними. Частично это можно осуществить во время обсуждения и переговоров, проводимых в команде. Если у нее есть менеджер, его задача заключается в том, чтобы этот процесс был осуществлен эффективно, для чего, как правило, не требуется непосредственное руководство и регулярная аттестация членов команды.

При распределении задач и обязанностей менеджер должен иметь в виду следующие важные моменты:

• насколько хорошо задача соотносится с предпочитаемой ролью (ролями) исполнителя;

• кто в команде обладает необходимыми знаниями и опытом для конкретного и эффективного выполнения данной задачи;

• для развития какого члена команды данная задача будет полезной.

3. Создание доверия

Доверие является непременным условием любых успешных отношений независимо от того, будь это отношения между двумя людьми или участниками большой группы. Отсутствие доверия разрушает взаимоотношения людей, так как они начинают скрывать свои истинные чувства и взгляды.

Вовлечение в работу всех членов команды и предоставление им определенной автономности — явные способы, с помощью которых менеджер может продемонстрировать доверие. Вместе с тем чрезмерное доверие и боязнь показаться слишком авторитарным могут отрицательно сказаться на командной работе. Это возможно в том случае, если менеджер вместо распределения ответственности между участниками команды перекладывает все свои обязанности на других, т.е. полностью перестает следить за выполнением работы.

3.9Совещания

Типы совещаний

Не все совещания одинаковы. Далее представлены пять основных типов, использование которых может потребоваться Вам в своей работе. Они различаются не только по своему предназначению, но и по тем ожиданиям, которые люди связывают с ними, а также по предполагаемым правам и обязанностям участников и подходам к их проведению. При совмещении различных типов совещаний могут возникнуть некоторые проблемы. К примеру, атмосфера и подход брифинга не подойдут для группы поддержки персонала. Сочетание характеристик консультации и совещания, посвященного принятию решений, может оставить у участников неправильное представление о своих полномочиях и влиянии.

1. Брифинг

Назначением брифинга, как правило, является проинструктировать людей относительно их работы, обязанностей или ознакомить с приказами или новостями большой организации. Планирование и принятие решений не входят в перечень обязательных пунктов данного типа совещаний. Назначение брифинга — сообщить людям, что от них требуется, проверить понимание поставленных перед ними задач и ответить на вопросы, которые, возможно, у них появятся. На таких совещаниях не обсуждаются стратегии или политика организации, но разъясняется их значение и влияние на группу или отдел. Брифинги характерны для иерархических организаций, но могут быть полезны для работы любой крупной организации, в которой решения и политику компании необходимо довести до сведения каждого сотрудника.

2. Деловые совещания

Деловые совещания, как правило, посвящены принятию решений. У них обычно есть более или менее формальная повестка дня, в соответствии с которой обсуждаются различные вопросы и принимаются решения. Типичным недостатком деловых совещаний, особенно в демократичных организациях, является стремление детально обсудить на них все вопросы.

3. Планерки

Обсуждение и детальное планирование не должно проводиться во время деловых совещаний. Независимо от целей планирования - разработка политики, планирование работы или ежегодное собрание — на это требуется время, и лучше всего, если данными вопросами будет заниматься небольшая подгруппа (рабочая группа). Планерки (или совещания рабочей группы) не должны быть формальными мероприятиями. Для участия в такого рода совещаниях могут привлекаться люди из других отделов или с других уровней организации. Подобные совещания могут способствовать развитию персонала, поскольку они в большей степени, чем формальные, дают возможность развить навыки проведения совещаний.

4. Консультации

Руководство организации может проводить консультационные совещания с подчиненными, представителями профсоюзов, клиентами или потребителями и, наконец, с представителями общественности. Имея в виду вполне вероятное разнообразие точек зрения, важно с максимально возможной ясностью объяснить людям пределы влияния на Вас их мнений — не путайте консультационные совещания с совещаниями равноправных участников. Консультационные совещания могут оказаться очень полезными для планирования. Правильно организованные, они могут способствовать укреплению у работников чувства сопричастности и преданности организации.

5. Обзор и оценка

Совещания могут проводиться время от времени для оценки прогресса, достигнутого организацией, подразделением или отдельными работниками в продвижении к поставленным целям. Для того чтобы стать эффективным, оно должно быть хорошо подготовлено и иметь ясные цели. Иногда полезно присутствие внешнего консультанта или фасилитатора. Как правило, попытки провести быстрый обзор и оценку в конце совещаний другого типа малоэффективны.

Целесообразность проведения совещания

Совещание является одним из способов работы организации. Поэтому всегда надо ясно представлять себе, почему в данном конкретном случае предпочтительнее провести совещание, а не использовать другой способ работы. Далее перечислен ряд вопросов, которые зачастую обсуждаются на совещаниях, но которые можно решить другими способами:

• Решения могут приниматься на совещании, но их принятие также может быть делегировано сотрудникам.

• Ознакомить с информацией можно на совещании или сделать это в письменном виде (посредством служебных записок, книги записей, доски объявлений, электронной почты и т. д.).

• Консультации можно проводить в групповом режиме, но также это можно сделать в индивидуальном порядке, по телефону или изложить свои взгляды письменно.

• Оказание поддержки и помощи может осуществляться на совещании, но это может быть сделано и в процессе непосредственного руководства работой сотрудников или при работе в паре с более опытным сотрудником.

• Распределение обязанностей может происходить на совещании или в индивидуальном порядке.

Основные преимущества и недостатки совещаний:

Преимущества

• У персонала укрепляется чувство сопричастности и ответственности за реализацию принятых решений.

• Укрепляется демократический стиль управления.

• У персонала развиваются навыки общения, ведения переговоров и принятия решений.

• Повышается удовлетворение от работы.

• Облегчается общение.

• Открываются возможности для контактов работников разного уровня.

• Младшему персоналу облегчается доступ к руководству и к принятию управленческих решений.

• Благодаря учету разных точек зрения, повышается качество принимаемых решений.

• У менеджеров есть возможность «держать руку на пульсе».

• Обеспечивается вовлеченность всех членов группы.

Недостатки

• Занимают время, отвлекают людей от важной работы, в частности от контактов с клиентами и потребителями.

• Затратны — чем больше людей участвует в совещании, тем дороже для организации обходится принятие решений.

• Имеют низкую оперативность — принятие решений может занять слишком много времени, решения могут запоздать, а благоприятные возможности могут быть упущены.

• Ослабляется индивидуальная ответственность и инициатива, если работа контролируется централизованно или коллегиально.

• Менеджеры могут почувствовать себя отстраненными от управления; может ослабиться удовлетворение от работы.

• Возможны принятие некачественных решений или задержки с принятием решений, особенно если требуется консенсус.

Культура и стиль проведения совещаний

Не бывает одинаковых совещаний. Не существует единственно верного способа проведения совещания, разные совещания могут разительно отличаться друг от друга по стилю и культуре. Культура и стиль, в свою очередь, влияют на выполняемую в ходе совещания работу, принимаемые решения, поставленные цели, степень участия сотрудников в общей работе и степень личной удовлетворенности работой на нем.

Понимание культуры и стиля проведения совещаний, в которых Вы участвуете, поможет Вам:

• лучше использовать предоставляемые возможности внести свой вклад в общую работу;

• изменить культуру и стиль проведения совещания, если Вы считаете их неподходящими или бесполезными для организации в целом или некоторых ее членов.

Анализ культуры и стиля проведения совещания может осуществляться в двух пересекающихся осях, как показано на рис. 8.

Состязательный	Формальный		Согласительный
	Например, большой управляющий комитет из членов с принципиально различными интересами	Например, управляющий комитет, члены которого имеют сходные ценности и мнения
	Например, коллектив с серьезными противоречиями между членами	Например, небольшая сплоченная проектная команда
	Неформальный

Рисунок 8. Двумерная схема анализа культуры и стиля проведения совещаний

Ось «состязательный - согласительный»

Состязательный стиль чаще всего характерен для совещаний, участники которых представляют группы с различающимися интересами и взглядами. Обычно участники таких совещаний руководствуются в своем поведении следующими соображениями:

• лучший способ уяснить проблему заключается в открытой дискуссии по всем спорным вопросам;

• каждый волен лоббировать и отстаивать свою точку зрения;

• общее согласие маловероятно, и решения лучше принимать с помощью голосования (по крайней мере это быстрее);

• ограниченное доверие - не слишком доверяйте тем, кто декларирует Вам поддержку!

Согласительный стиль наиболее вероятен, когда участники имеют сходные ценности, взгляды и цели. Обычно участники совещаний этого стиля руководствуются в своем поведении следующими соображениями:

• лучший способ уяснить проблему - обменяться мнениями и обсудить различные точки зрения в атмосфере взаимопонимания и доверия;

• от отдельных людей ожидается подчинение их личных интересов интересам группы в целом, а люди, в свою очередь, ожидают, что их мнения будут должным образом учтены;

• завоевание голосов не практикуется, как занятие ненужное и отнимающее время у продуктивного обсуждения; принимаемые решения отвечают интересам как группы в целом, так и отдельных ее членов.

Бытует мнение, что совещания с состязательным стилем характеризуются формальной структурой и иерархией, а совещания с согласительным стилем характеризуются неформальностью. Это утверждение справедливо, однако оно не всегда верно. Совещания в организациях, которые отвергли все формальные структуры, зачастую носят крайне состязательный характер только из-за того, что участники не имеют четкого представления о своих обязанностях и ролях. Организации, на совещаниях которых достигается согласие, могут назначить председателя, использовать формализованную повестку дня и установленные процедуры для работы на совещании. Стиль поведения председателя также влияет на стиль совещания.

Ось «формальный - неформальный»

Введение вертикальной оси «формальный - неформальный» позволяет подробнее рассмотреть различные стили проведения совещаний. К левому верхнему квадранту на рис. 44 (формальный состязательный стиль) Вы, возможно, отнесете большие совещания или заседания рабочих групп в бюрократических структурах (правительственные учреждения, крупные общественные организации, университеты), а также заседания больших управляющих комитетов, объединяющих представителей противоречивых интересов. Для таких совещаний характерны официальная манера общения, соблюдение формальных процедур и формальных обязанностей, например наличие постоянных председателя и секретаря. Успех их проведения зависит от детального знания правил и процедур, тонкого анализа политических маневров и скрытых целей, искусства лоббирования, ораторского искусства, бесстрашия в спорах и умения увидеть возможности компромисса.

К верхнему правому квадранту рис. 44 (формальный согласительный стиль) Вы, возможно, отнесете деловые совещания преуспевающих компаний. Полный консенсус не обязателен: в некоторых организациях прибегают к голосованию, когда достижение консенсуса невозможно, или для решения заранее очерченного круга вопросов. Формальные роли, правила и процедуры могут также варьироваться. Например, традиционного председателя, придерживающегося жесткой повестки дня, может заменить координатор, посредник, поочередно выслушивающий мнения всех участников; принятию решения может предшествовать мозговой штурм или обсуждение проблемы в малых группах.

Общая атмосфера на таких совещаниях спокойная, поскольку в организации отсутствуют скрытые конфликты, и большое внимание уделяется укреплению чувства сопричастности, групповым достижениям и удовлетворению от работы.

Формальные совещания, которые иногда кажутся скучными, дают больше гарантий демократии. Когда правила четко определены и приняты всеми, каждому участнику легче вмешаться в обсуждение и высказать свое мнение. В условиях нестабильности и неопределенности правил неформальных совещаний сделать это труднее, что приводит к росту группового беспокойства и доминированию более влиятельных и самоуверенных участников над остальными.

Неформальные совещания также могут выиграть от того, что будут структурированы. Даже если просто встречаются два человека, они чаще всего выигрывают от структурирования совместно проведенного времени, задав себе два вопроса: «Что мы хотим достичь данной встречей?» и «Как это лучше всего сделать?»

Нижнему правому квадранту на рис. 44 (неформальный согласительный стиль) соответствуют менее формальные совещания разных организаций. Совещания небольших рабочих групп, планерки, группы поддержки успешно работают без официальных атрибутов, если есть доверие и согласие между участниками.

К левому нижнему квадранту рис. 44 (неформальный состязательный стиль) относятся совещания, которым присуща внутренняя нестабильность. В этом случае вследствие отсутствия формальных ролей, правил и процедур, обеспечивающих сдерживание и урегулирование конфликтов, стихийно возникают неформальные структуры и властная элита, а сами совещания, как правило, терпят неудачу. К этой категории могут относиться пленарные совещания на конференциях, а также первые совещания во вновь созданной организации, если отсутствует понимание того, какая степень согласия возможна и какие правила и процедуры могут быть приняты. Если Ваши совещания попадают в этот квадрант, Вам следует подумать о том, как изменить положение.

Влияющие факторы

Существует ряд факторов, влияющих на культуру и стиль проведения совещания. Важно определить основные цели и ценности участников, так как согласие относительно их обусловливает возможность достижения консенсуса. Для определенных совещаний требуется определенный стиль. Очевидно, что брифинги и деловые совещания имеют четкие формальные правила и процедуры. Консультации и планерки могут быть менее формальными. Совещания для поддержки персонала должны включать в себя небольшое количество формальных правил и процедур.

Количество участников является еще одним важным влияющим фактором. Для успешной работы расширенных совещаний требуются более формальные структуры. На небольших совещаниях с малым количеством участников прийти к согласию быстрее и проще. Существенное значение имеют также навыки работы на совещаниях различного типа, личные предпочтения участников, взгляды относительно таких вопросов, как эффективность, демократичность, участие. Наконец, важную роль могут играть традиции. Обычно предпочтение отдается уже знакомым подходам, хотя зачастую они могут быть не самыми эффективными. Трудно изменить нормы, устоявшиеся в группе, они помогают ее членам справляться с неопределенностью и беспокойством, а сила привычки тормозит перемены.

Возможности

Каждый стиль проведения совещания имеет свои возможности и ограничения. На формальных состязательных совещаниях ценятся личные достижения и требуются политические навыки. Проведение формальных состязательных совещаний во многом зависит от опыта и навыков председателя. Атмосфера таких совещаний часто мешает ясно мыслить, очень редко участники могут обдумать вопрос вместе как группа, поскольку им свойственна малая степень доверия. Могут быть сделаны скоропалительные выводы об оппонентах на основании внешних проявлений. На таких совещаниях наблюдается тенденция мыслить стереотипами, загонять других людей в рамки ролей, которые не оставляют им возможности для развития и маневра.

На формальных и неформальных согласительных совещаниях большое внимание уделяется совместному достижению целей посредством коллективной работы. Проведение совещания меньше зависит от председателя, каждый человек имеет возможность принять участие в общей работе. Если на подобных совещаниях все же есть председатель, то его роль состоит, скорее, в том, чтобы помогать, а не следить за дисциплиной или выступать в роли арбитра. Качества, требуемые от рядового участника, включают в себя умение слушать других, умение четко, ясно выступать, честность, открытость, уважение других точек зрения, понимание процесса принятия решений и внимательность. Наиболее ценными участниками являются люди с высокой самодисциплиной и ясным представлением о целях совещания, а также люди, способные аргументировать, думать творчески и нести ответственность. Если у большинства участников данные навыки не развиты и отсутствует самодисциплина, то согласительные совещания могут оказаться очень продолжительными и утомительными для участников.

Функции и роли участников совещаний

Чтобы определить роли участников совещания, необходимо вначале уяснить, какие функции должны осуществляться в ходе совещания. Можно выделить две основные функции:

• быстрое и эффективное выполнение поставленных задач;

• поддержка совещания как жизнеспособной рабочей группы.

Эти функции может выполнять постоянно один человек, как правило, председатель, или эти функции могут быть распределены среди участников, иногда временно.

Роль председателя

На любом совещании с участием шести и более участников нужен человек, который бы вел совещание, начав со следующих вопросов: «Ну что, приступим?», «Какие вопросы нам надо сегодня обсудить?», «Когда закончим совещание?», «Кто будет вести протокол?» На разных полюсах находятся два типа председателей — традиционный, который несет формальную ответственность за соблюдение правил и процедур, и председатель-фасилитатор, чья роль ограничивается оказанием поддержки совещанию как жизнеспособной рабочей группе, которая сама отвечает за работу совещания. Независимо от стиля работы председателя важно помнить, что он должен:

• соответствовать типу совещания;

• соответствовать его культуре и стилю;

• получить одобрение большинства рядовых участников совещания.

Различные функции, которые может выполнять председатель, перечислены в табл. 9. Они разделены на свойственные традиционному председателю формальных совещаний и характерные для председателя-фасилитатора неформальных и согласительных совещаний. Следует иметь в виду, что некоторые из них могут пересекаться. На практике многие председатели формальных совещаний ведут себя более раскрепощенно, в то время как председатели-фасилитаторы неформальных совещаний могут использовать традиционные методы.

Таблица 9. Возможные функции председателя

Традиционный председатель	Председатель-фасилитатор
Функции и обязанности общего характера
Обеспечивать «честную игру»	Делать обзор целей и задач совещания
Нести ответственность за ход совещания	Помочь группе нести ответственность за результаты совещания и выполнить поставленные задачи
Сохранять нейтральную позицию	Поддерживать группу эмоционально
Повестка дня и регламент
Открыть совещание	Ознакомить с повесткой дня и получить ее одобрение всеми участниками
Обозначить назначение совещания	Заранее договориться с участниками о кратком представлении пунктов повестки дня
Ознакомить со всеми пунктами повестки дня	Сообщить опоздавшим о работе, проделанной в их отсутствие
Рассмотреть все вопросы повестки дня в установленное время	Следить за временем
Закрыть совещание	Оценить ход совещания после его завершения
Обсуждение
Выбрать выступающих	Поощрять участие всех присутствующих
Задавать вопросы для уточнения и прояснения некоторых моментов	Поощрять высказывание различных точек зрения
Подвести итоги обсуждения	Помогать выступающим не отклоняться от темы
Закончить обсуждение	Подвести и прояснить итоги обсуждения
Следить за тем, чтобы выступающие говорили по существу	Обеспечивать безопасную обстановку для выражения чувств
Выступать в роли арбитра в спорах	Предлагать способы урегулирования конфликтов
Не допускать перебивания выступающих и посторонних разговоров
Принятие решений и голосование
Обеспечить принятие решений	Напомнить присутствующим о согласованных процедурах принятия решения
Решить, когда надо переходить к голосованию	Искать область согласия
Проводить голосование	Проверять, достигнуто ли согласие
Определить ответственных за выполнение согласованных решений	Определить ответственных за выполнение согласованных решений
Правила
Следить за проведением совещания в соответствии с установленными правилами
Знать все установленные правила
Призывать к порядку, напоминать о правилах
Вне совещания
Действовать от лица группы	Помочь группе решить, кто будет действовать от ее лица
Проследить за выполнением принятых решений	Помочь участникам решить, кто будет отслеживать выполнение принятых решений
Представлять группу вне организации	Помочь группе решить, кто будет ее представлять вовне

Таблица 10. Контрольный список для подготовки к председательству на совещании

	Формальные совещания	Неформальные совещания
Прочитайте соответствующие документы
В случае необходимости получите дополнительные разъяснения или информацию
Продумайте разумное группирование вопросов повестки дня, порядок их рассмотрения и способ представления
Продумайте, сколько времени стоит уделить обсуждению каждого вопроса
Выявите возможные области конфликтов или затруднений
Оцените ожидаемый состав участников и их возможную реакцию на обсуждаемые вопросы
Попросите соответствующих людей представить вопросы повестки дня
Убедитесь, что знаете правила, порядок и процедуру обсуждения

Подготовка повестки дня

Если Вы выполняете роль секретаря, то, возможно, Вам придется участвовать в составлении повестки дня. Конечно, Вы должны будете проконсультироваться с председателем, так как он будет руководить совещанием. Четкая, понятная повестка дня поможет быстро и эффективно решить поставленные вопросы. Частой ошибкой совещаний является длительное обсуждение каждого пункта повестки дня, при этом забывают, что некоторые вопросы включены просто для ознакомления, или они уже были обсуждены на другом уровне и их затронули только для получения окончательного согласия. Заранее определенные цели совещания помогут избежать данной проблемы и помогут участникам лучше подготовиться к нему.

В организациях, для которых характерны неформальные совещания, повестка дня зачастую составляется совместно, например путем записывания вопросов на доске или плакате. Таким образом, ответственность за повестку дня несут все участники совещания.

Структура совещания

Работа как формальных, так и неформальных совещаний будет более эффективной, если она будет структурирована. В структуре совещаний есть как очевидные, так и скрытые компоненты — см. табл. 11, последняя графа которой отводится для Ваших комментариев.

Таблица 11. Скрытые и явные компоненты структуры совещаний

Компоненты	Их функция	Их значение для Вашей практики
Повестка дня и другие документы	Довести до сведения участников назначение и план совещания, удерживать совещание в запланированном русле. Подготовить документы для разъяснения пунктов повестки дня
Протокол	Зафиксировать ход совещания и принятые решения
Расположение участников	Показать, что проводимое мероприятие является совещанием, возможно также обозначить председателя и секретаря
Правила и нормы поведения	Формализовать роли официальных лиц (председателя и секретаря) и установленную последовательность рассмотрения вопросов, обеспечить схему проведения совещания - кто обладает полномочиями, контролировать ход совещания, кто может говорить и когда и т.д.
Язык совещания	Показать специфику мероприятия: на формальных совещаниях существуют принятые формы обращения {к примеру, «Уважаемый председатель») и определенный . речевой этикет (к примеру, «Я хотел бы поддержать предыдущего докладчика», «Я хочу выступить с поддержкой предложения,..»)
Соглашения	Обеспечить принятие формы поведения: как следует обращаться к председателю, поймать взгляд председателя, чтобы выразить свое желание выступить, как следует попросить собравшихся не уклоняться от повестки дня,. не поднимать вопросов, не входящих в повестку дня

Подходы к сотрудничеству поверх границ

Границы создают пределы, ограничения, определяющие начало одних вещей и завершение других. В работе организации подобные границы могут, к примеру, определять различия в уровнях управления или членство в группе. Они также показывают нам, где начинается и заканчивается ответственность конкретной профессиональной группы или организации в целом.

Так как границы предполагают наличие определенных различий, не удивительно, что сотрудничество нескольких групп сопряжено с трудностями и конфликтами. У разных групп могут быть свои способы выполнения работы и представления об эффективности. Группы могут иметь собственное мнение о том, где проходит конкретная граница. Поэтому следует всегда помнить, что даже если сотрудничество в данном случае является наиболее рациональным способом работы (т.е. в интересах обеих сторон), это еще не значит, что оно действительно состоится. Итак, как стоит смотреть на возможности сотрудничества: оптимистично или пессимистично? На этот вопрос мы попытаемся ответить в данном подразделе.

Теория зависимости от ресурсов

Теория зависимости от ресурсов, создание которой приписывается Бенсону (Benson, 1975), представляет собой один из подходов к рассмотрению сотрудничества поверх границ. Согласно данной теории, причиной взаимодействия организаций или групп является стремление получить власть над зависимостью от основных ресурсов, другими словами, группы сотрудничают в том случае, если им необходимо то, что предлагают другие. Сотрудничество является одной из трех стратегий, посредством которых можно этого добиться. Остальные две стратегии — непосредственное владение данными ресурсами и конкуренция (Pfeffer and Salanick, 1978).

Под «ресурсами» может пониматься все что угодно, начиная с информации, знаний, навыков до денежных средств и статуса. Такое широкое понимание ресурсов означает, что данный подход может применяться к анализу любой добровольной совместной деятельности.

Преимущество сотрудничества

В отличие от мнения, что сотрудничество является рациональным обменом между сторонами, в теории, разработанной Кантер (Kanter, 1994), основной акцент делается на факторах взаимодействия и предполагается, что совместная работа — это не только получение выгоды каждой из сторон в отдельности, но и создание общей ценности. В этом случае совместная работа может устранить все барьеры и границы, как показано в примере.

Пример. Создание «совместной практики»

Сегодня многие организации подчеркивают важность внутриорганизационного сотрудничества как средства обмена знаниями и опытом в целях создания «совместной практики». Компания Koch Industries Incorporated (КО) разработала программу обучения, направленную на преодоление границ между разными уровнями в управленческой иерархии, различными отделами и подразделениями. Прежде всего, данная программа была «рациональным» проектом, направленным на сокращение затрат на повторное обучение сложным технологическим процессам при «хранении» важных знаний и опыта, которыми потом могли воспользоваться другие. Вместе с тем проект был также направлен на улучшение взаимодействия между различными группами внутри организации, на создание проектов, которые разрабатывала вся компания в целом и которые стимулировали бы сотрудничество и взаимное обучение.

Источник: Шпеер и др. (Speier et al., 1998)

Здесь целью сотрудничества была не защита интересов и выживание на рынке, а совместное продвижение вперед для получения преимущества от сотрудничества и эффекта синергии (1 + 1>2). Такое сотрудничество может основываться только на доверии и взаимной ответственности.

У обоих представленных выше подходов — зависимости от ресурсов и преимущества сотрудничества — есть свои «жесткие» и «мягкие» аспекты, но не следует забывать, что данные подходы не являются взаимоисключающими. Однако люди тяготеют к тому или другому подходу в зависимости от их взглядов на важность «мягких» аспектов взаимодействия по сравнению с «трезвой» ориентацией на обсуждение путей решения сложных проблем.

Этапы сотрудничества

Достижение согласия

Первоначальным этапом любого сотрудничества является достижение согласия на всех уровнях организации о том, что оно в данном случае является наилучшим способом взаимодействия. Если на каком-либо уровне организации есть люди, которые выступают против подобного сотрудничества, возникшие конфликты и напряжение будут мешать эффективной работе.

Выбор способа

Следующим этапом является выбор способа сотрудничества, который может определяться обстоятельствами или законодательными ограничениями, как в случае со многими общественными организациями. Однако, как правило, существует несколько вариантов выбора желаемой степени сотрудничества.

Сотрудничество может различаться по нескольким параметрам:

• Правовая форма: общество с ограниченной ответственностью, узаконенное партнерство, совместное предприятие, неофициальное соглашение, официальный контракт.

• Количество участников: от партнерства до сложной сети.

• Продолжительность: от одного проекта до долгосрочного сотрудничества.

• Совместное имущество: от полностью совместного имущества (совместные предприятия), некоторого количества (совместное производство) до отсутствия совместного имущества (работа по контракту).

• Объем совместной деятельности: основные процессы (покупка, производство, маркетинг) и сопутствующие услуги (персонал, юридические услуги, исследовательская работа).

• Интенсивность сотрудничества: степень взаимообмена знаниями, частота встреч, взаимообмен персоналом, ресурсами и т.д.

• Право принятия решений: за кем закреплено право принятия решений, кто несет ответственность за их исполнение.

Оценка способности к сотрудничеству

Точное определение совместных целей и задач поможет:

• определить общность интересов;

• внести ясность во взаимоотношения сторон;

• определить масштаб и объем работы;

• определить способы принятия решений.

Оценка совместной деятельности

Одним из наиболее сложных моментов сотрудничества является ответ на вопрос: «Насколько эффективно мы работаем?» Здесь мы выделяем два способа оценки сотрудничества. Первый способ заключается в том, чтобы рассмотреть, что удалось достичь в результате сотрудничества. Второй способ состоит в анализе уровня сотрудничества.

Оценить то, что удалось в результате сотрудничества, довольно сложно из-за количества участников, различия в интересах сторон (отсюда различие в критериях оценки), неосязаемости достигнутого. Учитывая разнообразие способов сотрудничества, важно отслеживать, чтобы стиль оценки соответствовал каждому его конкретному типу. В некоторых случаях необходимо учитывать взаимный обмен знаниями и опытом наряду с затратами и выгодами сотрудничества. Сотрудничество предполагает внимание к взглядам всех заинтересованных сторон, поэтому для формирования целостной картины оценка результатов должна осуществляться всеми участниками.

Второй способ оценить результаты совместной деятельности заключается в анализе уровня сотрудничества. В табл. 12 показаны результаты исследования степени, в которой поставщики и покупатели разделяют взгляды друг друга на уровень сотрудничества, достигнутый в их взаимоотношениях (5 — максимальная оценка уровня сотрудничества, 1 — минимальная).

Таблица 12. Анализ уровня сотрудничества

	Покупатель	Поставщик
Покупатель дает рекомендации поставщику относительно качества оказанных услуг	1,89	2,37
Покупатель регулярно отслеживает уровень запасов поставщика	4,18	4,80
Покупатель информирует поставщика о производстве	2,55	3,39
Покупатель и поставщик совместно используют сэкономленные средства / выгоды, полученные от совместных программ снижения затрат / улучшения качества продукции	3,17	3,21
Покупатель обеспечивает поставщика технической поддержкой в случае, когда у поставщика возникают проблемы, связанные с производством или качеством продукции	3,13	3,54
Покупатель предоставляет поставщику обучение философии и методам управления качеством	3,79	4,12
Мы ожидаем, что отношения между покупателем и поставщиком будут длиться неограниченное время	2,07	1,73

Конфликты в отношениях сотрудничества часто происходят из-за того, что люди не хотят понять точку зрения своих партнеров.

Взаимозависимость групп

Зависимость и вероятность конфликта в межгрупповых отношениях может привести к групповому мышлению, основанному на стереотипах, которые трудно изменить. Управлять подобными тенденциями очень тяжело, и функции руководителей групп в данном случае усложняются. Помимо координации работы своей группы, руководитель вынужден выступать в качестве посредника между группами, вести переговоры, а также учитывать интересы как своей группы, так и своих партнеров. Нередко он сталкивается с проблемой конфликта интересов и двусмысленностью своей роли.

В данном разделе мы рассмотрели особенности работы поверх границ, когда несколько групп сотрудничают для достижения целей, которых они не могут достичь поодиночке. Мы обсудили два подхода к сотрудничеству и рассмотрели основные этапы взаимодействия между группами. Управление межгрупповыми отношениями, как уже отмечалось, зависит от типа и степени зависимости групп друг от друга.

Ключевые моменты

• Сотрудничество групп предполагает определение границ между группами, которые могут принадлежать одной или нескольким организациям.

• Границы подразумевают различия, поэтому сотрудничество предполагает определенную напряженность в отношениях или даже конфликты.

• Сотрудничество может рассматриваться как рациональный обмен интересами и ресурсами или как синергетический процесс обучения, предполагающий создание взаимного доверия. Эти два подхода не являются взаимоисключающими.

• Этапы сотрудничества включают в себя:

• достижение согласия относительно идеи сотрудничества,

• выбор способа сотрудничества,

• определение и привлечение потенциальных партнеров,

• анализ способности к сотрудничеству,

• создание формальных механизмов работы и общения,

• оценку сотрудничества.

• На возможности сотрудничества между группами влияет степень их зависимости друг от друга, которая может быть низкой, последовательной или взаимной.