3.7Этапы развития команды

Соединение структуры, предложенной Такменом и Дженсеном (Tuckman and Jensen, 1977), с более поздними идеями Каценбаха и Смита (Katzenbach and Smith, 1993) привело к предположению, что работа группы над задачей или проектом может быть представлена в виде последовательности событий. Такмен и Дженсен назвали эти следующие друг за другом этапы: «формирование», «бурление», «нормирование», «функционирование», «расставание». Каценбах и Смит дали этим этапам такие названия: «рабочая группа», «псевдокоманда», «потенциальная команда», «настоящая команда» и «высокоэффективная команда».

Роль менеджера на этапах развития команды

Рассмотрим стадии развития команды, предложенные Такменом и Дженсеном.

1. Формирование

Наилучшим способом является разъяснение целей, поставленных перед командой. Менеджер должен объяснить роль каждого участника команды, его функции и ту часть работы, за которую тот будет нести ответственность. Необходимо также разъяснить процедуры, которым должна следовать команда при выполнении своей работы.

2. Бурление

Помощь менеджера может заключаться в разрешении возникающих а данном этапе проблем, в предоставлении обратной связи с учетом всех точек зрения и поощрении членов команды к совместной работе для достижения поставленных целей.

3. Нормирование

На данном этапе задачей менеджера является деятельность, направленная а установление норм и правил групповой работы, способствующих повышению эффективности группы. Время, потраченное на разработку правил и норм поведения, приемлемых для всех членов команды, оправдается в дальнейшем.

4. Функционирование

Данный этап характеризуется сплоченной эффективной работой всей команды для достижения поставленных целей. Менеджер должен оценить эффективность ее работы, проанализировав индивидуальные и командные усилия, степень удовлетворенности и успехи. Система оплаты труда по индивидуальным показателям работы может иметь отрицательные последствия, приводящие к разрушению командного духа и сплоченности людей.

5. Расставание

Менеджер должен понимать неуверенность, которую испытывают члены команды, когда их работа завершена и им скоро снова придется работать над новыми проблемами. Члены команды нуждаются в получении ; ратной связи о своей совместной работе, достижениях и способности справиться с новыми вызовами. Менеджер должен постараться уменьшить стресс, связанный с переменами. Некоторые члены команды опт испытывать грусть, расставаясь друг с другом. Если в этом есть необходимость, менеджеру следует посоветовать участникам поддерживать связь друг с другом, развивать свои отношения посредством новых проектов и видов деятельности.

Каценбах и Смит предложили несколько отличную схему развития команды. Они различают понятие рабочей группы, представляющей собой «коллектив отдельных личностей, у которых нет значимой потребности и возможности совместной деятельности», и понятие «настоящая команда», которую авторы определяют следующим образом: Небольшое количество людей, которые обладают взаимодополняющими навыками и приверженностью общим целям, задачам и подходам к их выполнению, за которые они несут ответственность друг перед другом.

Между рабочей группой и настоящей командой авторы выделяют этап псевдокоманды, называемой так, поскольку совместная польза от групповой работы отсутствует, а индивидуальной деятельности членов группы мешает недостаточное понимание целей и неспособность справиться с трудностями, возникающими при общении с другими членами группы.

Потенциальная команда соответствует переходу от этапа бурления к этапу нормирования. На данном этапе все участники имеют четкое представление об имеющихся показателях выполнения работы, стремятся повысить свой вклад в их достижение, но все еще недостаточно представляют себе цели, а также правила и нормы, необходимые для работы в команде. Кроме того, взаимная ответственность до сих пор отсутствует.

Высокоэффективная команда, напротив, характеризуется всеми этими компонентами и способствует личному росту и успеху всех своих членов. Следует иметь в виду, что эти теории описывают типичную модель развития группы в команду. Совсем необязательно, что развитие команды должно происходить именно так. Для создания высокоэффективной команды требуется грамотное руководство на каждом этапе. Как правило, руководит командой назначенный менеджер, хотя бывают и исключения.

Каждому менеджеру необходимо проявлять чуткость и здравый смысл в процессе развития команды. Существует мнение, что менеджер должен активно вмешиваться в развитие команды, в том числе в формирование определенных навыков ее участников. Однако это не всегда лучший образ действий. Менеджеру следует иметь ясное представление о динамике развития его команды, обладать способностью анализировать сложившуюся ситуацию, для того чтобы определить необходимость своего вмешательства. Зачастую руководителю команды лучше отстраниться, чем активно вмешиваться и провоцировать какие-либо действия.