3.6Работа в команде

Команда представляет собой группу людей, характеризующуюся высокой степенью сплоченности и сотрудничества. Важной характеристикой команды является преданность ее членов скорее команде в целом, нежели другим структурам организации. В команде присутствует также ощущение хорошо выполняемой совместной работы - каждый знает, что делать, и участие каждого необходимо для достижения поставленной цели. Некоторые из этих моментов характерны и для группы, но в ее работе они менее выражены.

Почему работа в команде? Почему не подходит группа?

Очевидно, что у группы и команды есть много общего, они не являются совершенно отличными друг от друга образованиями. Как правило, формирование команды считается большим достижением. Вместе с тем существует ряд случаев, когда больше подходит неформальность работы группы или просто индивидуальная работа.

Командная работа не подходит в тех случаях, когда Вам нужно быстро принять решение.

Решения, принимаемые командой, скорее всего, окажутся традиционными, а не инновационными, так как они принимаются сообща, а новые нестандартные подходы могут быть отвергнуты всей командой в целом (Makin et ah, 1989). Конечно, это справедливо не во всех случаях — команда творческих людей, ценящих свою оригинальность и нестандартность, не откажется от инноваций к предложит новые подходы к решению проблемы.

В общем чем более велика неопределенность задачи, тем важнее становится работа команды, особенно в случае необходимости представить различные способы решения возникшей проблемы для различных заинтересованных сторон.

Случаи, когда более целесообразно работать индивидуально, в группах или командах, приводятся в табл. 6.

Таблица 6. Сопоставление работы группы и команды

Когда целесообразно работать индивидуально или группой	Когда целесообразно сформировать команду
Для решения простых задач	Для решения очень сложных, комплексных задач и проблем
Когда достаточен уровень сотрудничества	Когда важны решения на основе консенсуса
Когда предполагается минимальная свобода выбора	Когда существует много вариантов решений и есть сомнения относительно того, на каком варианте остановиться
Когда нужно принять решение быстро	Когда необходима высокая степень приверженности принятому решению
Когда требуется узкий спектр навыков и компетентности	Когда требуется широкий спектр навыков и компетентностей
Когда интересы отдельных участников полностью противоположны	Когда можно для пользы дела задействовать интересы отдельных участников
Когда организация оценивает индивидуальный вклад сотрудников а работу организации	Когда организация вознаграждает результаты командной работы
При поиске инновационных решений	Когда надо найти решение, устраивающее всех (обратите, однако, внимание на подраздел 1.6 «Групповое мышление»)

Почему успеха достигают только некоторые команды?

Согласно модели, предложенной Адэром (Adair, 1983) к основным элементам эффективности команды относятся удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды, успешное взаимодействие внутри нее и выполнение поставленных задач.

Эти элементы не являются изолированными друг от друга, они частично пересекаются. Так, степень удовлетворения членов команды зависит не только от выполнения поставленных задач, но и от взаимоотношений в ней и других социальных аспектов ее работы. Например, менеджеры -владельцы собственных предприятий, действуют полностью самостоятельно, не имея возможности познакомиться с идеями своих коллег. В этом случае самостоятельность принятия ими решений со временем может сказаться на качестве работы. Результативность работы команды также зависит от того, что происходит после достижения командных целей.

Рассмотренные три элемента можно представить в виде айсберга, основная часть которого находится под водой. Наблюдения за работой команд показали, что большая часть энергии направлена на выполнение явной задачи (что надо сделать, к какому сроку, с каким бюджетом и какими ресурсами). Естественно, это имеет важное значение, но зачастую сам процесс (то, как команда работает вместе) игнорируется, и, как в случае с настоящими айсбергами, это может привести к кораблекрушению. К примеру, если работа в команде настраивает ее членов друг против друга и они разочаровываются в организации, то, скорее всего, они будут искать новую работу. В таком случае деятельность команды вряд ли можно назвать успешной, даже если поставленная задача будет выполнена. Эту меру эффективности команды можно связать с готовностью ее членов после совместной работы заняться новыми проектами и объединиться снова.

Формирование команды

При отборе членов команды главным критерием, как правило, являются их профессиональные навыки, знания и опыт. Однако, если это будет единственным критерием и не учитываются личностные характеристики и качества людей, эффективность работы команды может оказаться существенно ниже.

Несколько примеров подобных личностных характеристик приведены в таблице 7.

Таблица 7. Желательные и нежелательные качества людей с точки зрения командного взаимодействия.

Желательные качества	Нежелательные качества
Организованность	С ним трудно ладить
Можно положиться, выполнит обещанное	Не прислушивается к мнению других людей
Имеет хорошие профессиональные знания	В большой степени занят другой работой

Можно предположить, что профессионализм не является единственным критерием при отборе кандидатов в команду. Член команды, обладающий необходимыми профессиональными качествами и знаниями, привнесет в коллектив не только свой профессионализм, но и определенные личностные качества. Эти качества повлияют на его участие в общей работе. Если с человеком трудно ладить, то все его профессиональные качества будут сведены на нет тем влиянием, которое его характер оказывает на других членов. Таким образом, даже если человек обладает не очень большими знаниями в требуемой области, он может быть ценным членом команды, поскольку его участие в общей работе может выражаться по-другому, например способностью снизить напряжение в коллективе.

Возможно, члены команды будут много времени проводить вместе и вне офиса. В данной ситуации будет полезно включить в команду человека, который способен наладить в ней взаимоотношения. Другим полезным членом будет человек, мыслящий нетрадиционно и умеющий предложить свежие идеи относительно способа решения проблемы. И, наконец, следует найти человека с опытом подобной работы, знающего «нужных людей».

Среди других важных личностных качеств может быть способность взвесить все «за» и «против» и прийти к общему решению, способность осуществить предложенные идеи и завершить работу. Вы можете вспомнить таких людей из собственной практики.

Мередит Белбин (Belbin, 1981, 1993) разработал классификацию ролей в команде, основные роли приведены в табл. 8.

Таблица 8. Роли в команде по Белбину

Роль	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Мыслитель (Plant)	Творческий, нестандартный подход. Новатор. Источник оригинальных идей	Неразвитые кавыки коммуникации. Его легко можно расстроить. Может подолгу рассуждать об интересных идеях
Исполнитель (Implementer)	Превращает решения в управляемые задачи, придает работе группы методичность	Некоторая нехватка гибкости мышления. Не любит абстрактные идеи. Недоволен частыми изменениями плана
Доводящий до конца (Completer-finisher)	Добросовестный, старательный. Главным в задаче видит ее завершение. Все делает в срок	Интроверт, часто испытывает беспокойство, не любит небрежного отношения со стороны других
Оценивающий (Monitor-evaluator)	Проводит критический беспристрастный анализ. Обладает стратегическим, проницательным взглядом. Делает четкие выводы. Видит все варианты	Не хватает вдохновения, энергии, воображения. Может снизить моральный настрой команды, действуя угнетающе
Исследователь ресурсов (Resource-investigator)	Дипломат, имеет много связей, знакомств. Способен импровизировать. Исследует возможности. Энтузиаст, коммуникабельный человек	Теряет интерес, когда проходит энтузиазм. Перескакивает с одной задачи на другую. Его деятельность необходимо контролировать больше, чем других
Приводящий в действие (Shaper)	Ориентирован на выполнение задачи. Стимулирует команду. Продвигает работу. Энергичен, динамичен, перспективен	Легко поддается на провокацию, впадает в уныние. Импульсивен и нетерпелив. Нетерпим к.неопределенности и косности
Коллективист (Teamworker)	Способствует гармонии в команде, снижает напряжение. Слушает, делает добавления к предложенным идеям. Чувствителен, в меру, самоуверен	Нерешителен в трудный момент. Может избегать конфронтации. Может занимать выжидательную позицию, когда необходимо принимать решения
Координатор (Co-ordinator)	Проясняет цели. Хороший председатель. Способствует принятию решений. Коммуникабельный. Лидер	Может манипулировать. Любит, когда работу выполняют другие. Может приписать себе заслугу командной работы
Специалист (Specialist)	Обеспечивает редкими знаниями и навыками. Преданный своему делу, сосредоточенный, целеустремленный	Узкоспециализированный вклад в работу команды. Часто слабые навыки общения. Зачастую не способен увидеть картину в целом

Допустимые недостатки

Каждая роль придает дополнительную силу команде. Вместе с тем у каждой роли есть и обратная сторона, для обозначения которой Белбин ввел понятие «допустимые недостатки». Менеджеры могут пытаться как-то исправить слабые стороны своих сотрудников, но, пытаясь скорректировать так называемые допустимые недостатки, они рискуют ослабить сильные стороны сотрудника.

Выводы о ролях, выполняемых участниками команды

• Каждый член команды выполняет от одной до четырех естественных для него ролей.

• Многие люди могут также выполнять вторые роли в команде, т.е. роли, которые не полностью соответствуют их личностным характеристикам, но они могут без особых сложностей справиться с ними.

• Если Вы пытаетесь выполнять роли, которые не являются ни естественными для Вас, ни вторичными, Вы будете ощущать дискомфорт, и, скорее всего, Ваша работа будет малоэффективной.

• Любая команда, независимо от числа участников, будет работать более эффективно, если установлен баланс в распределении ролей между ее участниками и каждый член команды выполняет свою роль на соответствующем этапе выполнения задачи.

• Слабые стороны участников команды следует принимать, уметь управлять ими, а не пытаться исправить.

• Как показали исследования, до 10% людей в команде работают плохо. Таких людей просто не надо заставлять участвовать в командной работе. Они могут работать над другими задачами.

В общем модель, предложенная Белбином, показывает, что для работы в команде от участника требуются не просто профессиональные знания, но и личные качества, которые Белбин определяет как командные роли.