Глава 2.Оргпроектирование

Основные вопросы, рассмотренные в главе:

• принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления;

• вопросы научной организации труда;

• характеристика коммуникационных связей в организации;

• модели и процесс принятия управленческого решения при оргпроектировании;

• основные модели проектирования работы в организации;

• состав и содержание оргпроекта;

• техническое задание на оргпроект;

• метод построения дерева проблемы при оргпроектировании.

2.1Взаимосвязи направлений оргпроекта с элементами аппарата управления.

Очевидно, что основные направления повышения эффективности труда работников существующего аппарата управления и проектируемого должны разрабатываться с учетом требований НОТ и внедряться на основе применения современных средств оргтехники и методов управления. Укрупнено оргпроект можно представить по следующим трем направлениям, связанным с элементами аппарата управления (Рисунок 1):

• совершенствование организационной структуры аппарата управления;

• совершенствование информационно-документационного обеспечения аппарата управления;

• совершенствование работы структурных подразделений аппарата управления.

Рисунок 1. Взаимосвязи направлений оргпроекта с элементами аппарата управления.

На наш взгляд, методы оргпроектирования должны основываться на методологии системного подхода, который позволяет проникнуть в существо связей и отношений в производстве и на этой основе находить наиболее эффективные варианты их организационного построения, развития и совершенствования. Сущность системного подхода заключается в переходе от анализа отдельных элементов объекта исследования и простых связей между ними к изучению сложных образовании, представляющих собой совокупности множества разнопорядковых элементов, которые связаны между собой единством цели.

Необходимо отметить, что достоинством оргпроектных разработок является то, что они доведены до типовых решений и применимы при совершенствовании управленческого труда для различных объектов народного хозяйства - министерств, ведомств, предприятий, НИИ, КБ и т.д.

Рассмотрим некоторые общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления, организационных структур крупных и средних предприятий, обеспечивающие эффективную организацию. Они в основном сводятся к следующему.

Функции – первичны, организационная структура - вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) - первый и крайне важный исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы (по терминологии, принятой в США, - это планировщик, в Западной Европе - ревизионный отдел, в Украине - консультанты по управлению). Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения. Корабль продолжает идти прежним курсом и сначала незаметно, а затем все явственнее отклоняется от вновь поставленной цели.

Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным "на вырост", т.е. на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный. Такой подход позволяет сравнить вариант создания собственных промышленных и сервисных подразделений в составе фирмы с возможностью покупки комплектующих материалов, изделий и услуг у существующих предприятий данного профиля. Следует рассчитать и соизмерить (по меркам будущего!) все плюсы и минусы обоих вариантов и сделать выбор. При этом надо иметь в виду, что когда фирма платит за материалы, изделия и услуги другим, она в цене продукции оплачивает и их прибыль. Производя эти же материалы и оказывая услуги своими силами, эту прибыль фирма оставляет у себя.

Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, как и что делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из "погонял", коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

Это типично американское выражение лучше всего проиллюстрировать на практике украинских низовых структур строительных организаций. Здесь хорошо видно, что если проблемы мастера не может решить его прямой начальник (в данном случае прораб), а сделать это способен только находящийся через две ступени глава фирмы, которому подчинены ресурсы, то все промежуточные должностные лица между мастером и главой фирмы – типичные "погонялы", которых американский разработчик оргпроекта исключил бы из схемы.

При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет:

• сократить численность персонала;

• повысить производительность труда;

• глубже понимать роль и вернее оценивать работу филиала с точки зрения интересов всей компании;

• решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала;

• повысить компетентность высшего управленческого аппарата компании за счет его постоянной связи с производством;

• расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании;

• лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника должен быть дублер, причем наибольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь. При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться "эффектом отсутствия". Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его "ждет", то данное рабочее место не очень нужно.

Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: "Отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справиться и без него".

Количество подразделении компании или лиц, подчиненных одному управляющему {норма управляемости), - вопрос вопросов не только в США и Западной Европе, но и у нас в стране. Существуют две широко распространенные точки зрения:

• нормативов быть не может;

• в качестве ориентиров можно рекомендовать лишь интервалы, внутри которых должны учитываться индивидуальные качества руководителя.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

• количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;

• число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;

• число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;

• число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел.

• Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

• управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

• не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

• недоступен снизу (лично или по средствам связи);

• не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации).

Возможные альтернативные решения для восстановления управляемости, имеющиеся в распоряжении разработчика, приведены на рис. 2 (в сопоставлении с украинской практикой для оценки разницы в подходах).

Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня. По нашему мнению, это должен быть некий коэффициент, весовая характеристика, рейтинг важности данной должности, возможности решающего влияния лица, занимающего данную должность, на дела фирмы в целом. Если фирма создает сложнейшее, уникальное оборудование и у нее постоянно возникают проблемы с документацией и новой технологией, то ее судьба зависит от технических служб и технический вице-президент (по нашей терминологии - главный инженер) должен иметь высший ранг. На схеме организационной структуры \ эту должность следует расположить на вертикальной оси под президентом фирмы.

Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения. Для этого разрабатываются специальные схемы (матричного типа), фиксирующие объем полномочий управляющих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях деятельности. В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые полномочия в рамках компании. Поскольку большинство делегирований так или иначе связано с правом затрачивать денежные фонды компании, то большинство схем отражает разного рода ограничения именно в этой сфере.

Подобную схему можно представить таким образом. Левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений, например работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные затраты и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны управленческие уровни, наделенные полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных работников, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию оптимальных решений управляющими.

Интегральным критерием правильности избранной стратегии менеджмента и совершенствования организационной структуры фирмы следует считать ежегодное сокращение себестоимости единицы изделия (конечно, не за счет качества!), что в сочетании с экономической политикой обеспечивает фирме высокий и стабильный уровень рентабельности.

Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т.е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале -автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в нормальное прежнее состояние.

Понятие "организации"

Необходимо подчеркнуть, что, рассматривая названный круг вопросов, мы очень часто попадаем в ловушку языка; когда мы говорим об "организации" в рамках деятельностного подхода, то за этим могут подразумеваться по крайней мере два совершенно разных объекта - один раз это процесс человеческой организационной деятельности, а другой раз - это результат и продукт этой деятельности - та или иная "организация".

Таким образом, термин "организация" в системомыследеятельном подходе имеет по крайней мере два различных смысла: один раз мы говорим о деятельном отношении, а второй раз о некоторой конструкции или форме. Оба эти момента должны быть учтены и органически связаны в одном деятельностном представлении.

"Организация" является одним из основных отношений в деятельности и соответственно этому понятие "организации" стоит в одном ряду с такими понятиями как "трансляция" и "реализация". Это - отношение между двумя системами деятельности, когда одна система становится "объектом" другой системы деятельности; следовательно, родовым для понятия организации является понятие оргтехнического отношения; организация - есть вид оргтехнического отношения. Вместе с тем организация - особый тип организованности деятельности, порожденный этим отношением и оставшийся в квазиестественном виде в той системе деятельности, которая была объектом организационной деятельности.

Именно в этом, втором, смысле в теории организации говорят об оргструктурах, органограммах, проектах организации.

Как и всякая другая организованность, организация является искусственно-естественным образованием.

По своему происхождению всякая организация является искусственным образованием, по своему функционированию - естественным или квазиестественным (0 = естественным).

Искусственно-технический характер организационного отношения в системомыследеятельном подходе закрепляется в виде схемы организационно-технической системы (отношения) (см. рис. 2).

Рисунок 2.

На этой схеме зафиксированы две системы деятельности, одна из которых как бы "охватывает" (ассимилирует) другую за счет анализа (просчета) возможных траекторий движения второй деятельности (выражающихся в форме знания) и "вбрасывания" нормативных предписаний и документов (программ, проектов, планов), влияющих на вторую деятельность и процессы ее развертывания.

Термин "охват" и "ассимиляция" употребляется здесь не в "физическом" смысле; речь идет о рефлексивном "охвате", который становится возможным за счет специальных знании, а значит - за счет исследования и прожектирования - специальной мыслительной работы, которая проводится в рамках управляющей (организующей) мыследеятельности по отношению к управляемой (организуемой). Специфическая роль знания в деятельности (а именно - то. что процессы и организованности деятельности могут становиться и становятся "объектами" знания) позволяет символически представить отношение управления, возникающее между двумя системами деятельности, как отношение "ассимиляции".

В той мере, в какой вторая (нижняя) деятельность является деятельностью (т.е. в нее включены субъекты, обладающие самостоятельными целями), эти нормативные предписания и знания не могут полностью предопределить характер ее развертывания; в этом случае мы признаем, что нижняя деятельность обладает самодвижением. Этот момент символически закрепляется в схеме "шага развития" (см. рис. 3).

Рисунок 3.

Также необходимо подчеркнуть, что ни рис. 3. ни рис. 4 ничего не "изображают": на схеме задан принцип организационно-технического отношения. Эта схема может так же использоваться неким конкретным субъектом деятельности как способ самоорганизации. Если же речь идет об описании той или иной системы управления (на уровне предприятия, отрасли или региона), то необходимо строить специальные изображения, не сводимые к названным принципиальным схемам.

Практика организационного проектирования

В результате разработки организационного проекта может возникнуть асимметричность структур деятельности и проектов, организованных: а) по тип\ функционирующей кооперации, и б) по типу действия или деятельности с машиной.

Это означает, что процесс организационного проектирования должен постоянно сопровождать любые изменения систем мыследеятельности.

В принципе, оргпроектировщик может ориентироваться на любые теоретико-деятельностные представления, начиная от идеи сферы (сферной организации деятельности) и кончая теми или иными представлениями о человеке и его активности,

Эти представления, как мы уже сказали, играют роль "рамок". Однако, при этом нельзя ограничиться ситуативными "рамками", а также рамками локальных актов деятельности; необходимо учитывать рамки более широких систем и процессов, наличие которых в данной ситуации разработки проекта и проблематизации влияет на процессы самоопределения и энергию деятельности.

Организационный проект должен таким образом соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о деятельности;

б) знаниям о способах организации деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и деятельностных контекстов;

с) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Это предполагает, что оргпроектировщик помимо мышления и мыслительного проектирования сумеет оценить: восприимчивость коллектива организации к инновациям, подвижность (мобильность) сознания и навыков данной профессиональной (межпрофесспональной) группы, решит на уровне руководства организации и коллектива проблему идентичности организации (учреждения) и реалистичность реализации программ замещающей ннновативности, включит требования самих организационных структур в контекст проектируемого "сдвига" и реорганизации.

Если переводить это на язык теории деятельности, то можно сказать, что при оргпроектировании обязательно должны учитываться:

а) отношение между создаваемыми организованностями и развертывающейся на них деятельностью;

б) отношение между создаваемыми вновь организованностями и прошлыми организуемыми деятельностями;

в) возможности преобразования и развития деятельности;

г) существующая система разделения труда и требований к нормальному функционированию деятельности;

д) вопросы инерции деятельности.

Прежде чем подробно рассматривать состав и содержание оргпроекта остановимся на характеристике направлений НОТ.