Исходя из пп. 1-3, выберите технологию и методики, позволяющие реализовать ваши цели и задачи с достаточной эффективностью.

Рисунок 6. Определение методов оценки персонала

Выбор объекта оценки

Оценивать можно следующее:

• результаты работы и достижения;

• квалификацию, знания и умения, компетенции;

• поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с окружающими и др.;

• удовлетворенность работой оцениваемого сотрудника его «внутренними» и «внешними» клиентами.

Следует отметить, что все перечисленные показатели целесообразно анализировать в динамике, то есть, в сравнении с предыдущими периодами (вспомним критерий преемственности и развития). Может оказаться, что у «сильного» работника наблюдается тенденция к ухудшению, а у «слабого» - наоборот, к улучшению.

Иногда прибегают также к оценке темперамента, личностных характеристик, психических функций (памяти, внимания, реакции и др.). В некоторых организациях для ряда должностей предусмотрено ежегодное испытание на полиграфе («детекторе лжи»). Однако в большинстве реальных ситуаций можно обойтись без таких экзотических процедур и ограничиться оценкой перечисленных выше характеристик.

Выбор объекта оценки определяется прежде всего целями и ожидаемыми результатами. При этом необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: оцениваются только те характеристики, которые могут дать нам ответ на поставленные вопросы. Следует иметь в виду, что добавление каждой новой характеристики усложняет процедуру оценки и анализа результатов. Идея «чем точнее оценка, тем лучше» на практике неверна. Нет необходимости определять температуру воздуха до доли градуса, чтобы принять решение о том, одеть ли плащ или пальто. Допустима некоторая избыточность в точности оценки, но в основном для того, чтобы снизить субъективизм и влияние внешних факторов.

Кого оценивать?

Естественно, оценивать стоит тот контингент, в отношении которого мы собираемся принимать те или иные кадровые решения. В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов или постоянно действующая в компании система управления по целям) оценке подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц. В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные фокус-группы в составе компании). Даже если целью оценки является сокращение персонала, скорее всего, оно будет проходить не пропорционально по всем подразделениям: где-то больше, где-то меньше, а кого-то, возможно и не затронет вовсе.

Здесь также следует придерживаться принципа разумной достаточности, помня, что расширение круга оцениваемых автоматически увеличивает трудоемкость. Тем более, что для разных категорий оцениваемых сотрудников нередко приходится создавать и специальные наборы показателей/характеристик, и методики оценки.

Иногда бывает эффективной организация двух- и даже трехступенчатой процедуры оценки, причем на каждом уровне сокращается контингент оцениваемых, процесс оценки становится более тонким и сложным (то есть трудоемким). Например, если мы собираемся выявить потенциальную управленческую элиту среди рядовых сотрудников, это можно сделать в 3 этапа.

1. Оценка всего контингента (100 человек) по опыту, квалификации, стажу в должности, результатам работы, отзывам. Выявление 50 наиболее перспективных.

2. Оценка каждого из выделенной группы путем тестирования, решения кейсов и задач, собеседования. Выявление 25 наиболее перспективных.

3. Проведение ЦЭО для выявления 10 сотрудников для включения в резерв выдвижения/кадровый резерв.

Кто будет оценивать?

Чаще всего эту функцию выполняют непосредственные руководители оцениваемых работников. Безусловно, они лучше других должны видеть сильные и слабые стороны, потенциальные возможности своих подчиненных. Но на практике возникает большой риск вмешательства «человеческого фактора», начиная от недостаточной квалификации самих оценивающих (и как руководителей, и как оценщиков), и кончая субъективизмом, попыткой сведения счетов с неугодными, приукрашивания «своих». Отдавая оценку на откуп менеджменту первой линейки, необходимо учитывать такие возможности и принять меры к их предотвращению.

При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как руководители оцениваемого работника, так и его подчиненные и коллеги, а также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые партнеры). Предполагается, что это повышает объективность оценки и дает разностороннее видение качеств оцениваемого. Однако, и здесь присутствуют «подводные камни», которые мы подробно рассмотрим ниже. Стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на проведение оценки, и стоит задуматься, стоят ли они ожидаемых результатов.

При проведении ЦЭО (центра экспертных оценок), а также в отдельных других случаях в роли оценщиков выступает группа независимых экспертов. С одной стороны, их независимость призвана обеспечить полную беспристрастность и объективность оценки. С другой стороны, нет уверенности, что тесты, кейсы, игры и ситуационные испытания, которые используются как материал для оценки, действительно обладают предсказательной способностью в отношении личных и деловых качеств оцениваемого лица. Кроме того, экспертиза - самый дорогостоящий способ оценки, и здесь речь идет уже не о трудозатратах внутри компании, а о прямых издержках на оплату услуг экспертов.

Наконец, в роли оценщика может выступать и сам оцениваемый сотрудник. Самооценка - достаточно эффективный инструмент, когда она используется в комплексе с другими методами, так как позволяет сравнить мнение человека с тем, как отзываются о нем окружающие, и с объективными показателями его работы.

Технология аудита трудовых ресурсов.

Аудит трудовых ресурсов - это наведение порядка в кадровом составе предприятия. Это мероприятие трудоемкое, и к тому же способное оказать значительное моральное влияние на коллектив предприятия, привести к серьезным управленческим решениям, кадровым перестановкам.

Если аудит проводится впервые, на стадии роста компании, то следует ожидать возникновения всех сложностей и препятствий, перечисленных ранее. Особое внимание следует обратить на необходимость грамотного PR и обеспечение сотрудничества линейных менеджеров, поскольку сопротивление коллектива практически неизбежно.

Для организации аудита на этом этапе стандартные механизмы управления не подходят: они еще не отлажены. Здесь уместнее технологии проектного менеджмента, специально разработанные для решения новых задач с высокой неопределенностью, имеющих установленные цели и сроки, и исполняемые временной проектной командой.

Особенно важна четкость, организованность и слаженность всех участников, иначе аудит превратится в тот пресловутый ремонт, который нельзя закончить, а можно только прекратить…

Чьими силами следует проводить аудит? Компании на стадии бурного роста обычно не располагают достаточно квалифицированными и опытными специалистами в области HR-менеджмента вообще и оценки персонала в частности: в них просто не было нужды. Чтобы обеспечить эффективность аудита, для первого раза целесообразно прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Оптимальный вариант: не отдавать всю процедуру в их руки, а максимально задействовать HR-специалистов организации. Это даст вам необходимый опыт для того, чтобы в следующий раз проводить аудит или другой формат оценки персонала самостоятельно.

Рисунок 7. Процесс аудита трудовых ресурсов

Всю процедуру аудита целесообразно провести с минимальным ущербом для морали и психологического климата в компании. В некоторых случаях можно организовать работу так, что рядовые сотрудники и не узнают о том, что проводилась оценка, а результаты будут доведены до каждого по отдельности и лишь в части его касающейся. Возможно также включение рядовых работников в процесс в виде анонимного анкетирования по вопросам удовлетворенности работой, пожеланиям, оценкам собственных руководителей.

При проведении аудита следует максимально использовать статистические данные о работе сотрудников. Прежде всего - это результаты работы (там, где их можно оценить), данные о квалификации (образование, предыдущие места работы), стаже и опыте работы в данной компании (срок работы, перемещения, занимаемые должности). Бывают и другие значимые факторы, например, наличие у работника редкой и необходимой компании специальности, знаний, опыта, личных контактов.

Получение отзывов от руководителей следует проводить с помощью самых простых методик, не отнимающих много времени: ранжирование, оценка по двум-трем значимым параметрам. Получив все данные по подразделению, целесообразно встретиться с его руководителем и обсудить результаты и предполагаемые рекомендации.

Результатом аудита трудовых ресурсов является обобщающий аналитический отчет, содержащий статистику оценок сотрудников по всем подразделениям и рекомендуемые управленческие решения:

• соответствие занимаемой должности;

• целесообразность повышения оплаты труда (грейда);

• не соответствие должности (необходимость замены);

• целесообразность обучения, повышения квалификации;

• перемещение в другое подразделение (ротация);

• включение в резерв выдвижения.

Отчет также может содержать рекомендации по открытию новых вакансий или сокращению открытых ранее, расширению или сокращению тех или иных структурных единиц предприятия.

Технология управления по целям (Management by objectives или MBO).

Строго говоря, речь идет не просто об оценке персонала, а о технологии управления непосредственными подчиненными, в которой собственно оценка выполняет роль одной из составляющих.

Эта технология направлена на решение четырех важных задач:

• мотивирование работников через обратную связь и создание перспективы путем постановки индивидуальных целей;

• повышение лояльности работников и вовлеченности в общее дело путем привлечения их к принятию решений (хотя бы на уровне постановки собственных целей и задач);

• формирование резерва выдвижения, планирование карьеры, реализация корпоративной кадровой политики;

• повышение ответственности линейных руководителей, предоставление им тонкого инструмента индивидуальной работы с подчиненными.

Управление по целям отличается от других вариантов оценки персонала в формате собеседования с непосредственным руководителем (например, аттестация, оценка работы) тем, что работник не просто получает обратную связь («это - хорошо, а это - плохо»), а активно соучаствует в формировании для себя плана достижений и развития на следующий период. Его личное мнение, намерения и планы играют здесь значительную роль.

Технология управления по целям эффективно используется в развивающихся организациях; там, где интенсивно внедряются инновации. Эта ситуация требует творческого подхода, активного участия каждого работника в происходящих изменениях. При этом строго определенных правил и нормативов поведения еще не установлено, и цели, стоящие перед работником, могут меняться за относительно короткие сроки (месяц, квартал, полугодие). Поэтому управление по целям является также инструментом инновационного менеджмента.

Процедура управления по целям проходит в 5 шагов:

1. Устанавливаются цели для подразделения (департамента, отдела).

2. Эти цели доводятся до персонала подразделения. Руководитель организует обсуждение целей и в завершение просит каждого сформировать список целей для себя лично. Это - эффективная форма внутреннего PR, направленная на повышение лояльности, вовлеченности и ответственности работников. Коллектив подразделения не просто принимает «спущенные сверху» задачи, а активно участвует в принятии решений.

3. Устанавливаются индивидуальные цели. Каждый руководитель проводит собеседования со своими подчиненными. В результате формируются индивидуальные планы, где указываются цели и сроки проверки или реализации.

4. Периодические встречи руководителей с каждым из подчиненных. В соответствии с индивидуальным планом руководитель дает подчиненным обратную связь. Обсуждается продвижение к поставленным целям, возникающие сложности и проблемы, возможности их решения.

По прохождении планового периода - возвращение к началу цикла. Установление новых целей.

Многочисленные исследования показывают, что внедрение в практику компаний технологии управления по целям в качестве системы оценки персонала значительно стимулирует мотивацию и вовлеченность, результативность и качество труда, способствует улучшению морали в организации, укреплению корпоративной культуры.

Все это звучит весьма заманчиво, однако на практике внедрение этой технологии (как и другие значительные изменения в организации) обычно сталкивается с серьезными трудностями, которые могут привести всю затею к провалу. Скорее всего, дадут о себе знать все препятствия, перечисленные в предыдущем разделе. Переход организации к системе управления по целям - это серьезный проект, по масштабам сопоставимый к внедрению, например, системы управления качеством. Он требует длительного времени (не менее года), ресурсов, заинтересованной команды, разработки целого ряда методических материалов и внутренних нормативных документов. Отнюдь не следует ждать, что внедрение этой системы решит все проблемы: скорее, оно породит новые.

Для компаний, планирующих внедрение технологии управления по целям, можно порекомендовать начать эксперимент с одной или нескольких бизнес-единиц, возглавляемых руководителями-энтузиастами. Успех может способствовать заинтересованности и активности других подразделений, и в конечном счете распространению системы на всю организацию.

Ключевые показатели эффективности (Key Productivity Indicators (KPI)

Как и управление по целям, система ключевых показателей эффективности (далее в тексте - КПЭ) - это мощный метод управления, активно внедряемый в крупных международных корпорациях. Разница в том, что управление по целям в большей степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а КПЭ - на стратегическом управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников.

Рисунок 8. Схема управления по КПЭ

Главная идея этого метода управления - формирование сквозной системы показателей, формируемых на базе стратегических планов корпорации. На их основе создаются планы для всех элементов организационной структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или бизнес-единицы, вплоть до каждой должности. Оценка персонала в такой системе - не что иное, как сравнение реально достигнутых показателей с КПЭ. Эффективность управления обеспечивается привязкой материального вознаграждения к достигнутым результатам. Важно также, что через систему КПЭ организация четко и однозначно показывает каждому работнику, каковы его приоритеты и каких результатов от него ждут.

Система ключевых показателей эффективности - большая и сложная тема, далеко выходящая за рамки нашего курса. Мы затронули ее лишь в части, касающейся методологии оценки персонала. Следует также отметить, что система КПЭ, как все подобные современные методы управления, ни в коем случае не является панацеей от проблем организации. Напротив, ее внедрение трудоемко, занимает много времени (годы), требует значительных финансовых вложений… и, как большинство крупных проектов реорганизации, далеко не всегда приводит к успеху.

Технология экспертных оценок.

Технология экспертных оценок стоит особняком от остальных видов оценки персонала. Ее главное отличие в том, что она принципиально не затрагивает результаты оцениваемого в реальной работе. Поэтому она зачастую применяется с целью профессионального отбора, проверки готовности человека к работе, в которой он ранее не имел опыта (или имел минимальный опыт), в частности, для оценки кандидатов на руководящие должности.

Рисунок 9.

Главные характеристики этой технологии:

• цели оценки - предсказание успешности оцениваемого человека в той или иной практической деятельности (в большинстве случаев - в менеджменте), выявление дефицитов и определение направлений развития;

• оцениваются компетенции, личные и деловые качества;

• материалом для оценки служат решение задач и кейсов, выполнение практических упражнений;

• оценка проводится группой независимых экспертов.

Эта технология реализуется в двух форматах: Центра экспертных оценок (ЦЭО) и Центра развития (ЦР). В первом случае целью является сама оценка, во втором - не столько оценка, сколько определение потребностей человека в обучении и развитии, как правило, для назначения на более высокую и ответственную должность.

Сразу оговоримся, что ЦЭО и ЦР - это не место, а процедура. Она может проводиться как на базе консалтинговой фирмы, проводящей оценку по заказу какой-либо компании, так и в помещении самой организации - заказчика оценки.

Главное в технологии ЦЭО и ЦР - определение списка компетенций, релевантных для предсказания успеха целевой группы работников в практической деятельности. Учитывая многообразие факторов, определяющих успешность на каждой конкретной должности в каждой конкретной корпорации, это совсем не простая задача. Разработчики словаря-справочника компетенций - Л. и С. Спенсеры - описывают следующие 6 шкал «общих компетенций», но при этом указывают, что эти шкалы «применимы ко всем работам - и ни к одной в точности».

Достижение и действие

Ориентация на достижение

Забота о порядке, качестве и аккуратности

Инициатива

Поиск информации

Помощь и обслуживание других

Межличностное понимание

Ориентация на обслуживание клиента

Кластер Воздействия и Оказания влияния

Воздействие и оказание влияния

Понимание компании

Построение отношений

Менеджерские компетенции

Развитие других

Директивность: ассертивность и применение должностных полномочий

Командная работа и сотрудничество

Командное лидерство

Когнитивные компетенции

Аналитическое мышление

Концептуальное мышление

Техническая / профессиональная / менеджерская экспертиза

Личная эффективность

Самоконтроль

Уверенность в себе

Гибкость

Преданность компании

Идеальных работников не бывает - хотя бы потому, что разные компании и разные роли в организации могут требовать от человека прямо противоположных, несовместимых качеств. Поэтому крупные корпорации разрабатывают свои собственные модели компетенций. При разработке такой модели необходимо обеспечить три условия.

• Для каждой компетенции следует показать, каким требованиям работы, обеспечивающим успешность, она соответствует. Если такого соответствия не находится, то компетенция превращается всего лишь в благое пожелание.

• Каждая компетенция должна быть расшифрована в четких однозначных терминах, описывающих ее как модель поведения. Иначе говоря, формулировка компетенции - это всегда описание поведения человека, ею обладающего (или не обладающего - для негативных оценок).

• Для проведения процедур ЦЭО и ЦР требуются практические задания и упражнения, раскрывающие каждую компетенцию.

Таким образом формируется матрица компетенций, состоящая в формулировках компетенций, которым сопоставляются с одной стороны требования работы, а с другой - способы диагностики. Более детально Вы сможете ознакомиться с управлением по компетенциям в соответствующем мастер-классе.

Пример формулировки компетенций

Острота анализа и восприятия, необходимая для того, чтобы ясно все понимать

Ясно видит общую задачу; точно схватывает информацию; соотносит разрозненную информацию; видит, идентифицирует случайные, непостоянные отношения; добирается до сути проблемы; определяет наиболее продуктивные направления исследования; принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; видит ограничения информации; адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации; справляется и знает, как обращаться с конфликтной информацией и идеями.

Адаптация в ситуациях изменения

Генерирует варианты; оценивает внедренные варианты, исследуя положительные и отрицательные результаты; заранее просчитывает влияние предлагаемых вариантов на других; предвидит реакцию других; проявляет инициативу и обладает здравым смыслом.

Организованность, обеспечивающая продуктивность работы

Определяет приоритеты; планирует «назад» от момента срока сдачи проекта; определяет составные части задач; распределяет их выполнение по времени; предвидит потребность в ресурсах; распределяет ресурсы по задачам; ставит цели сотрудникам; управляет своим и их временем.

Стремление достигнуть результат

Готов идти на риск ради достижения результата; определяет место принятия решения во времени; вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для получения результата; берет на себя решение проблем; лично переживает за решение проблем; предлагает новые идеи; ставит цели, бросающие вызов; намеревается завоевать новый бизнес; выставляет собственные цели; видит области необходимого саморазвития; приобретает новые знания и навыки; принимает новые вызовы.

По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно представляемый в виде графика.

Процедуры ЦЭО и ЦР можно проводить в индивидуальном и в групповом режимах, в формате бизнес-тренинга, по результатам которого участникам выставляются оценки компетенций.

Важное условие успешного проведения ЦЭО - квалифицированная команда экспертов. Ее участников необходимо обучать и тренировать, чтобы они могли транслировать наблюдаемое поведение оцениваемых лиц в термины матрицы компетенций.

Можно ли создать такую команду экспертов внутри компании и провести ЦЭО собственными силами? Это имеет смысл для очень больших корпораций, где часто возникает необходимость оценки компетенций работников (например, для назначения на новую должность в региональное отделение). При этом эксперты не должны быть знакомыми с оцениваемыми лицами, получать о них ту или иную информацию изнутри компании, чтобы сохранить объективность и беспристрастность. Для компаний численностью несколько сотен человек такая дорогостоящая процедура вряд ли оправдает себя.

Технология оценки «на 360 градусов».

Эта технология включает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненных, коллег (равных по статусу в организации). Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма (за счет привлечения многих оценщиков), а также обеспечить оценку с разных точек зрения.

Рисунок 10. Схема оценки «на 360 градусов»

Удается ли на практике реализовать цели и преимущества этой технологии? Далеко не всегда. И не столько из-за ее дефектов, сколько по причине все тех же препятствий эффективности оценки персонала.

Привлечение в качестве оценщиков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и ее анализ. Вспомните выкладки о стоимости простейшей оценки персонала, а теперь представьте себе, насколько возрастет трудоемкость, если каждого человека будет оценивать не один, а 5-7 его коллег, а также «внешние» лица!

В нашей стране существует еще одно препятствие использованию технологии оценки «на 360 градусов»: национальный менталитет. Для многих руководителей, особенно высшего звена, идея о возможности оценки начальника подчиненными кажется кощунственной, поскольку ведет к потере «авторитета». Стоит ли говорить, что руководитель, который боится оценок своих подчиненных, вряд ли заслуживает звания авторитетного.

В более демократичных организационных культурах, в том числе, в российских отделениях международных корпораций, эта технология используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не боится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!

Еще одна проблема: привлечение подчиненных к оценке руководителей может вызвать серьезные социальные коллизии. Начальник может начать мстить своим сотрудникам за низкие оценки. Боязнь такой мести может вызвать искажения в оценках. Наконец, подчиненные могут ставить низкие оценки своему руководителю также из желания привлечь к ответу за нанесенные «обиды», действительные или мнимые. Ведь каждый линейный руководитель вынужден принимать решения и совершать действия, которые кому-то из сотрудников не понравятся.

Отдельный вопрос: привлечение к оценке лиц, равных по статусу. Их следует выбирать среди тех, кто по роду занятий в организации реально взаимодействует с оцениваемым, и поэтому может судить о его личных и деловых качествах. На языке бизнес-процессов это внутренние «клиенты» и «поставщики» оцениваемого, то есть, те, кто пользуется его результатами работы, и те, кто «поставляет» ему свои результаты. Не имеет смысла привлекать к взаимной оценке служащих компании, которые сталкиваются только на производственных совещаниях.

Некоторые специалисты рекомендуют доверить оцениваемому сотруднику самому выбрать оценщиков.

Что же все-таки дает оценка «на 360 градусов»? Пример такой оценки дан на рисунке 11.

Рисунок 11. Результат оценки «на 360 градусов» (пример)

Здесь представлен вариант оценки условно выбранных пяти качеств менеджера по десятибалльной шкале. Методику оценки качеств вы найдете далее. Оценку проводил непосредственный руководитель, коллеги (дана усредненная оценка) и сам оцениваемый. Предположим, что оценка проводилась с целью выдвижения оцениваемого служащего на руководящую должность.

Обратим внимание, что по всем качествам самооценка как минимум не ниже, а кое-где и выше, чем оценки сторонних наблюдателей. По двум качествам: сотрудничество и коммуникации, наш герой о себе гораздо более высокого мнения, чем окружающие. Это может означать, что сам он считает, что на высоком уровне взаимодействует с коллегами, хорошо понимает их и эффективно доносит до них информацию, тогда как они придерживаются другого мнения. Это - довольно тревожный симптом, который может говорить о недостаточной готовности человека к занятию руководящей позиции. Такому человеку целесообразно пройти тренинг делового общения, чтобы увидеть свои дефициты со стороны и осознать их.

Обратим внимание, что руководитель нашего героя оценивает его коммуникативные качества значительно выше, чем коллеги. Это может объясняться тем, что оцениваемый по-разному ведет себя с руководителем и коллегами. Возможно также, что руководитель меньше общается с ним, чем коллеги, и не замечает тех или иных сложностей в коммуникативной сфере.

При внимательном анализе графика вы можете сделать и другие предположения о поведении оцениваемого служащего и его взаимоотношениях с окружающими.

Приведенный пример показывает, что оценка «на 360 градусов» может дать много важной информации. Однако она достаточно трудоемка и целесообразна в тех ситуациях, когда необходимо оценить небольшое количество человек.

Как проводится анализ результатов такой оценки? Сейчас существуют и рекламируются специальные компьютерные программы для оценки «на 360 градусов». Однако, обработка результатов и построение графиков легко реализуемы средствами стандартных офисных приложений обработки таблиц и баз данных MS Excel и MS Access (кому что больше нравится). Пример, представленный на рис. 24, изготовлен именно таким образом.

6.3Методики оценки персонала

Принципы оценки

Существует несколько важных принципов оценки работы персонала:

• Соответствие показателей/объекта оценки характеру выполняемой работы. Показатели должны отражать ключевые требования и задачи для каждого типа организационной роли (должности).

• Сравнимость показателей. Сотрудники, выполняющие одну и ту же работу, должны оцениваться в показателях, позволяющих определить, как минимум, «лучших», «средних» и «худших». В идеальном варианте показатели должны иметь количественный формат. При этом следует тщательно подходить к сравнению выполняемых работ: на результативность работника могут существенно влиять внешние условия.

• Разумное использование абсолютных и относительных показателей. Во многих случаях относительные показатели дают более наглядную оценку работника, чем абсолютные. Такими показателями могут быть, например, не объем продаж, а доля (%%) от объема продаж фирмы.

• Отражение показателями возможностей работника. Нет никакого смысла оценивать работника по параметрам, на которые он в силу характера работы и своего положения не в состоянии повлиять.

• Соответствие показателей интересам предприятия. Показатели оценки должны стимулировать у него поведение, выгодное для компании, при этом работник должен действовать, не создавая ролевых конфликтов.

• Репрезентативность интервалов времени. Следует оценивать показатели работника за периоды, в течение которых могут быть заметны изменения и достижения.

• Анализ динамики показателей. Для оценки работы бывают важны не только текущие показатели, но и их динамика во времени (положительная или отрицательная).

• Учет влияния внешних факторов. Необходимо учитывать, что на конкретные результаты могут повлиять факторы, находящиеся вне контроля как работника, так и организации в целом.

Рассмотрим эти принципы на конкретных примерах.

Категории должностей работников

Все ролевые (должностные) позиции работников организации делятся на 4 категории:

1. работающие на конкретный результат (например, менеджеры по продажам, инженеры - конструкторы, дизайнеры и др.);

2. обеспечивающие функционирование бизнес-процессов (секретари, бухгалтеры, IT-специалисты и др.);

3. отвечающие за работу возглавляемых коллективов (линейные менеджеры);

4. отвечающие за реализацию отдельных бизнес-направлений (менеджеры среднего и высшего эшелонов).

Очевидно, что для каждой из этих категорий результаты работы должны оцениваться по-своему. Для категории А следует ввести счетные показатели результативности (в денежных единицах, количеству продаж, завершенных работ разной степени сложности). Для категории В целесообразно ввести показатели, отражающие интенсивность работы и ее качество (например, количество ответов на звонки и жалоб клиентов; количество и сложность бухгалтерских проводок и замеченные ошибки). Для этого бывает удобно установить нормативы, основанные, например, на средних показателях работы. При оценке сотрудников категории С, помимо личных результатов менеджера, необходимо оценивать показатели подразделения. Наконец, оценка работы сотрудников категории D должна опираться на долгосрочное (стратегическое) планирование на уровне организации в целом.

Интуитивно кажется, что проще всего оценивать работников категории А, поскольку результаты их работы заметны. В действительности здесь нередко совершаются грубые ошибки, связанные с нарушениями перечисленных выше принципов.

Рассмотрим в качестве примера работу кассирши супермаркета. Поскольку она занимается обслуживанием покупателей и через кассу в компанию поступают деньги, может показаться, что это позиция категории А, работающая на результат. В качестве показателей можно ввести количество обслуженных покупателей и объем выручки через кассу за определенный период (например, смену).

Однако, эти показатели не будут работать. Нарушен принцип отражения возможностей работника: кассирша никак не в состоянии повлиять ни на количество посетителей супермаркета, ни на выручку от сделанных ими покупок. Также нарушается принцип соответствия показателей характеру выполняемой работы. Работа кассирши состоит в том, чтобы правильно отсканировать товары и принять деньги от покупателей. Сколько товаров и на какую стоимость покупатель положил в тележку - вне ее влияния.

В действительности данная позиция относится к категории В: обеспечение бизнес-процесса оплаты выбранного покупателями товара. Правильными показателями здесь могут быть, например, количество отсканированных товаров и количество ошибок и претензий покупателей. Эти показатели отражают работоспособность (устойчивость к утомлению), темп работы и внимательность, которые у разных кассирш могут существенно различаться. Соблюдается также принцип соответствия интересам предприятия: супермаркету выгодно, чтобы покупатели обслуживались в высоком темпе, не создавали очередей и были довольны обслуживанием.

В качестве другого примера возьмем работу продавца-консультанта торгового зала магазина бытовой техники. Здесь мы безусловно имеем дело с работником категории А: его задача - помочь покупателю выбрать товар и по возможности обеспечить повторные покупки. Это значительно более сложная работа, где играют роль и знание специфики товара, и коммуникативные качества, и навыки технологии продаж.

Правильно ли будет выбрать для оценки его работы валовой объем продаж? На первый взгляд, этот показатель кажется вполне пригодным и реально используется во многих магазинах. В действительности здесь нарушен принцип соответствия интересам предприятия. Использование этого показателя побуждает продавца «гоняться» за покупателями крупных и дорогих товаров, игнорируя остальных. Учитывая, что выручка магазина в значительной степени создается продажами «мелочевки», такое поведение продавца противоречит интересам компании. Правильнее будет использовать совместно два показателя: объем продаж и количество обслуженных покупателей (или отпущенных единиц товара), введя для них весовые коэффициенты. В некоторых случаях вводится также показатель продаж «приоритетного товара». Это стимулирует продавца рекомендовать покупателям не только известные и ходовые образцы, но и новые модели и марки, в «раскрутке» которых заинтересована компания.

Пример оценки работы.

Для иллюстрации принципа репрезентативности интервалов времени рассмотрим работу менеджера по оптовым продажам торговой фирмы. Для упрощения возьмем за показатель его работы объем продаж в рублях (хотя в действительности этот показатель чаще всего бывает не правильным или не достаточным).

Показатели нашего героя за год отражены на следующем графике:

Рисунок 12. Репрезентативность интервалов времени

Из рис. 12 видно, что оценка результатов по месяцам не показывает общей картины: постоянные пики и спады. Зато оценка по кварталам показывает устойчивый рост.

Как выбрать репрезентативный период для оценки? Как правило, это делается эмпирическим путем, методом последовательных приближений. Выбирается тот временной интервал, на котором заметна общая тенденция (тренд).

При выборе репрезентативного интервала необходимо также помнить об учете влияния внешних факторов. Нередко показатели работы искажаются за счет сезонных или других естественных колебаний.

На следующем примере рассмотрим важность учета динамики показателей во времени. На рис. 13 показаны результаты менеджеров отдела продаж за год. Видно, что Бендер и Берлага - твердые середнячки, а вдова Грицацуева - настоящий ас продаж.

Картина радикально изменяется, если проанализировать динамику показателей наших героев в течение года (рис. 14). Оказывается, что Берлага практически не показывает прироста результатов, у Грицацуевой результаты снижаются, а у Бендера - постоянно растут.

Рисунок 13. Результаты менеджеров отдела продаж за год

Рисунок 14. Динамика показателей продаж менеджеров в течение года

Сколько показателей следует использовать? Здесь нам опять пригодится принцип разумной достаточности. Для оценки большинства видов работы достаточно в простых случаях 2-3, а в более сложных - 5-7 показателей. Увеличение их количества не делает оценку более точной, а напротив, запутывает и усложняет ее.

Оценка знаний, квалификации и компетенций.

Еще со школьной скамьи мы знаем два основных метода оценки знаний: контрольные работы и экзамены. Можно ли их использовать при оценке персонала?

Экзамен как метод оценки обладает одним большим преимуществом и двумя столь же большими недостатками. Его преимущество - адаптивность, то есть возможность для экзаменатора задавать не только стандартные, но и любые другие вопросы по теме. Этим обеспечивается углубленная проверка знаний, выявление как сильных, так и слабых сторон. Недостатки: трудоемкость и субъективизм. В серьезных предметах каждый экзаменуемый требует минимум часа. К тому же к концу дня экзаменатор устает: все мы помним по институту, что сдавать экзамен в начале и в конце - большая разница. Субъективизм экзаменатора - не только возможные проявления личного отношения к экзаменуемому. Это еще и представление о том, как надо отвечать, и до какой степени необходимо знать предмет. Наверное, каждый из нас наблюдал «добрых» и «злых» экзаменаторов.

Контрольная работа - это тот же экзамен, только в письменном формате и без преимущества адаптивности.

В деловой обстановке необходимо экономить время, поэтому применять формат экзамена для оценки персонала имеет смысл только если оцениваемых мало (несколько человек), а углубленность и точность оценки играет значительную роль.

На практике при оценке квалификации работников и при определении необходимости в обучении и развитии применяется несколько методик.

Тесты знаний. Существует несколько форматов тестовых материалов, но в конечном счете все сводится к одному: человек должен ответить на ряд вопросов. К каждому вопросу предлагается несколько вариантов ответов, из которых необходимо выбрать один или несколько правильных.

Предположим, мы хотим проверить сотрудников службы управления персоналом на знание Трудового кодекса РФ, чтобы определить, насколько они нуждаются в обучении. Один из вопросов теста может выглядеть так:

Удобство тестов знаний как методики оценки персонала прежде всего в простоте и низкой трудоемкости. Тесты можно предъявлять как в «бумажной», так и в компьютерной форме. Результат определяется по «ключу» путем суммирования количества правильных ответов. Таким образом можно за короткий срок протестировать десятки и даже сотни работников.

Тесты знаний имеют и свои недостатки. Во-первых, они направлены на оценку усвоения теоретического материала, а мы хотели бы оценить способности человека к их практическому применению. Во-вторых, сейчас только для отдельных, специфических областей менеджмента разработаны такие тесты. В большинстве случаев вам придется разрабатывать их самостоятельно в применении к особенностям вашей фирмы. Наконец, изменения в необходимых знаниях (например, те же поправки к ТК РФ) влекут за собой необходимость периодического пересмотра тестов.

Задачи. Здесь материал может предъявляться оцениваемому работнику в том же тестовом формате: вопрос и набор ответов. Отличие в том, что задача требует не просто вспомнить то или иное положение из учебного материала, а применить его к конкретной ситуации. Более сложные задачи сочетают в себе сразу несколько положений.

Пример:

Задачи, как и тесты, вам скорее всего придется разрабатывать самостоятельно. Необходимо следовать двум правилам. Ответы должны быть однозначно правильными или неправильными. Не допускается неопределенность, когда ответ можно трактовать как верный или неверный. Кроме того, в формулировке задачи необходимо наличие всех необходимых и достаточных условий для правильного решения. Нарушение этих правил лишает задачу как метод оценки одного из главных преимуществ: простоты и низкой трудоемкости в проведении и обработке.

Любая задача содержит в себе элементы упрощения. Проблемы реальной жизни как правило определяются множеством факторов, часть которых может быть нам и не известна. Менеджмент всегда полон неожиданностей, и компетентность управленца во многом состоит в способности принимать решения с учетом неопределенной ситуации. Возьмем предыдущий пример задачи. В формулировке не учитывается, что сотрудник, о котором идет речь, может иметь собственное отношение к предлагаемым ему вариантам, а то и вообще отказаться от повышения.

Для того, чтобы оценить компетенции работника в решении таких сложных практических задач, используется методика кейсов (от английского case - ситуация, случай, прецедент). Вот пример постановки задачи в формате кейса:

Это простейший пример. Кейсы, используемые при оценке менеджеров, могут занимать несколько страниц с детальным описанием ситуации. В наиболее сложных случаях оцениваемому предлагается для анализа целая папка с документами. Это могут быть, например, письма и докладные записки, которые он должен рассортировать по важности (в англоязычной терминологии такие кейсы называют on tray, что можно перевести как как «на подносе». Имеется в виду поднос на рабочем столе, на котором менеджер утром обнаруживает стопку входящих документов). Есть и мультимедийный вариант, когда оцениваемый должен просмотреть видеозапись события и предложить свои варианты разрешения ситуации.

В отличие от задач, к кейсам не предлагаются варианты решений на выбор. Как правило, нет и единого «самого правильного» варианта. Кейсы не обязательно содержат все необходимые и достаточные условия для решения. Наоборот, иногда в тексте приводятся детали и данные, не имеющие отношения к делу, а действительно важные утаиваются. Так проверяется способность оцениваемого выявлять главное и требовать необходимую информацию.

Как же оценивается решение кейса? Путем экспертной оценки. Кейс предлагается решить признанным специалистам, чьи компетенции не вызывают сомнений. Их решения служат основой для сравнения. В других случаях (технология ЦЭО) группа экспертов выносит свое суждение о решении, предложенном оцениваемым работником. Существует и промежуточный вариант между кейсами и задачами. К простым кейсам предлагаются варианты решений, из которых оцениваемый выбирает один или несколько подходящих. Его задача - обосновать свой выбор, а обоснование оценивается экспертами.

Тесты, задачи и кейсы имеют один общий недостаток: они позволяют оценивать знания и навыки анализа и принятия решений, но ничего не говорят о способностях и умениях в непосредственном управлении людьми. Человек, давший правильный ответ на тест или задачу, проявляет знание теории. Но это еще не значит, что он сумеет применить свои знания в реальной обстановке.

Для оценки управленческих и коммуникативных компетенций, а также определенных личностных характеристик (такие как темперамент, стрессоустойчивость) могут быть использованы игровые ситуации. Кейс с назначением на новую должность может быть предложен и в таком формате:

При оценке компетенций и потребностей в развитии менеджеров всех звеньев, а также кандидатов на выдвижение может быть проведен тренинг, по результатам которого для каждого из участников выносится оценка по набору значимых показателей. Это весьма эффективный метод, но он требует привлечения экспертов в области оценки персонала (ассессмента) и значительных затрат.

Методики оценки деловых и личных качеств

До сих пор мы имели дело в основном с оценкой показателей, допускающих количественные оценки. Работу можно оценить, например, через производительность (количество изготовленных изделий или обслуженных покупателей в единицу времени), принесенный доход, число сделанных ошибок. Знания - по количеству правильных ответов на тест или решенных задач.

Однако, есть и такие показатели, которые сложно оценить количественно. Прежде всего, это деловые качества и индивидуальные особенности работников. Потребность в их оценке возникает при решении таких задач, как формирование резерва выдвижения, или оценка потребностей в развитии. Можно сделать это, используя технологии ЦЭО и ЦР, но на практике гораздо чаще используются оценки, основанные на наблюдениях за поведением человека на работе.

Вот пример такого списка показателей для оценка менеджеров:

• умение мотивировать сотрудников;

• умение выражать мысли;

• стремление к саморазвитию;

• инициативность;

• активность;

• лояльность.

На первый взгляд эти характеристики кажутся интуитивно понятными, «прозрачными» и наблюдаемыми. Поставим человеку по каждой из них оценку в баллах, скажем, как в школе, от 1 до 5, и все ясно. На практике все гораздо сложнее.

Вспомним эпизод с оценкой «на 360 градусов» (см. рис. 6). Некоторые качества оцениваемого получили «с разных сторон», мягко выражаясь, и разные оценки. Руководитель оцениваемого смотрит на его деловое поведение и качества с одной точки зрения, коллеги – с другой, подчиненные – с третьей. Руководитель, не допускающий в своем подразделении малейших нарушений дисциплины, скорее всего, будет оценен подчиненными как «жесткий», а своим начальником – как «ответственный».

Чтобы оценить то или иное качество человека, необходимо постоянно наблюдать за его поведением и уметь выдавать непредвзятые оценки. Это довольно сложно, особенно если оценщик связан с оцениваемым личными взаимоотношениями и не прошел специальной подготовки. Для решения этой проблемы и изобретена технология ЦЭО.

Проблема состоит не только в субъективности оценок. Представим себе, что некий менеджер получил по качеству «ответственность» 6 баллов, а его коллега – 3. Значит ли это, что первый менеджер в два раза ответственнее второго? Конечно, нет. Это означает лишь, что первого просто считают более ответственным. В каком их поведении это выражается - остается загадкой.

Строго говоря, любая оценка одного человека другим - это всего лишь выражение мнения, которому можно доверять в большей или меньшей степени. Преимущество балльных оценок поведения не столько в объективности, сколько в возможности сравнения и составления общей картины, в том числе, при сопоставительной оценке группы людей (подразделения, фирмы в целом).

Самой простой методикой такой оценки является ранжирование. Выделим один-единственный параметр оценки, совсем общий, но интуитивно понятный: «хороший работник – средний работник – слабый работник». При проведении аудита трудовых ресурсов попросим линейных руководителей проранжировать своих подчиненных от самого сильного до самого слабого. Практика показывает, что большинство руководителей довольно легко справляются с этой задачей.

А если несколько работников одинаково сильны? Применим другую методику ранжирования: попросим руководителя (или другое лицо, проводящее оценку) сначала выделить в списке оцениваемых 1/3 лучших работников. Потом - 1/3 лучших из оставшихся. Понятно, что последняя 1/3 оценивается как самые слабые работники.

На практике даже в самых простых случаях необходимо бывает оценить не один, а несколько параметров. В этом случае задача оценщика значительно усложняется.

Использование оценочного листа

Для оценки по многим параметрам пользуются стандартизованным оценочным листом, в котором определены как все оцениваемые характеристики, так и все возможные варианты оценок (в текстовом формате и/или в баллах). Сравним такой лист с «классической» текстовой характеристикой, составляемой в свободной форме.

Таблица 7. Сравнение оценочного листа с обычной текстовой характеристикой

Вместо баллов можно использовать и полные тексты оценок для каждого качества. Вот пример оценки в таком формате.

Таблица 8. Пример шкалы оценки

Образцы оценочных листов можно найти в литературных и Интернет-источниках, однако для каждой конкретной организации и целей проводимой оценки персонала обычно приходится специально создавать их, или как минимум адаптировать. При этом необходимо придерживаться следующих правил.

Формулировки в терминах наблюдаемого поведения. Как оцениваемые характеристики, так и сами оценки следует формулировать по возможности на языке поведения человека. Формулировки в терминах мнений повышают риск субъективизма в оценках. Например, вместо «работоспособный» лучше написать «выполняет большой объем работы без ущерба для результатов и качества», а вместо «инициативный» – «часто выдвигает предложения и идеи».

Однозначность толкования. Следует стремиться к тому, чтобы смысл и значение формулировок оценочного листа одинаково понимались участниками оценки и не вызывали разногласий. Иногда для этого приходится проводить специальный семинар для выработки оценщиками общего видения.

Релевантность работе и целям оценки. Качества и характеристики, вносимые в оценочный лист, должны соответствовать выполняемой человеком работе и целям проведения оценки. Не стоит включать в оценочный лист позиции просто потому, что они социально желательны, или присутствовали в методике, взятой за образец. Исключение составляют случаи, когда цель оценки направлена на перспективу, например, на включение в резерв, выдвижение. Тогда целесообразно включить в оценку параметры, соответствующие возможностям человека освоить новую работу или должность.

Разумная достаточность. Об этом принципе мы уже достаточно говорили. Количество характеристик должно быть необходимым и достаточным.

6.4Планирование и организация оценки персонала

Критерии эффективности оценки персонала

В этом разделе мы переходим к самому главному: конечному результату. В предыдущих разделах мы ознакомились с особенностями оценки персонала как инструмента управления, изучили технологии и методики оценки. Теперь настала пора собрать эти знания в единую схему и постараться на ее основе разработать систему оценки персонала под ваше предприятие и его насущные задачи.

В целом эффективность практики оценки персонала в компании можно определить простой формулой: отношение достигнутых результатов к трудозатратам. На практике и то и другое достаточно сложно выразить количественно. Поэтому целесообразно использовать следующие качественные критерии. Попробуйте определить, насколько им соответствует система оценки персонала вашего предприятия.

• Целесообразность. Четко сформулируйте цели оценки персонала и критерии их достижения. Это означает, что вы должны абсолютно ясно представлять себе, при каких условиях вы будете считать, что поставленные цели реализованы… или не реализованы.

• Результативность. Претворите в жизнь решения, принятые по результатам оценки. Если целью оценки персонала в конечном счете являются решения и действия, то ее завершением можно считать только реализацию этих действий. А результаты этих действий и есть главный критерий эффективности.

• Эффективность по затратам. Трудовые, временные и другие затраты должны оправдываться полученными результатами. Определив цели оценки персонала предприятия, составьте список участников «сверху донизу», а потом оцените трудозатраты по схеме, представленной в разделе 1. После этого постарайтесь ответить на вопрос: насколько эти затраты отвечают ожидаемым результатам? Может оказаться, что будет принято решение об отмене оценки и решении стоящих проблем какими-то иными, более эффективными способами. Если же оценку все же целесообразно провести, подумайте о возможностях оптимизации трудозатрат.

• Позитивное влияние на организационную культуру. Оценка персонала должна укреплять организацию, а не вредить морали сотрудников. Любые недочеты и бестактности, допущенные менеджментом при организации и проведении оценки, способны нанести значительный урон. Оценку персонала можно считать эффективной, только если она позитивно воспринимается большинством сотрудников, все участвующие лица понимают и принимают ее цели и значение для организации.

• Преемственность и развитие. Оценка персонала эффективна, если она проводится постоянно, регулярно, и корректируется в соответствии с новыми задачами организации. Систематическое проведение оценки позволяет сравнивать текущую ситуацию с прошлой, анализировать развитие кадрового потенциала организации, предвидеть возможные угрозы. Преемственность позволяет оттачивать систему оценки как инструмента, и если в процессе ее внедрения и возникали проблемы и ошибки, то со временем она займет свое место в арсенале менеджмента фирмы, не вызывая ни у кого возражений и противодействия.

Причины неэффективности оценки персонала

• Отсутствие ясного понимания целей оценки и ожидаемых результатов. Это - одна из наиболее частых причин неэффективной оценки персонала. Если компания не в состоянии сформулировать четко и ясно цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других менеджерских инноваций и акций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить…

• Бездействие менеджмента после проведения оценки персонала: отсутствие решений и действий. Если сразу же после проведения оценки персонала руководство не предпримет никаких шагов, и участники оценки не почувствуют никаких изменений, значит в следующий раз они будут относиться к оценке как формальному и бесполезному мероприятию.

• Сопротивление внедрению оценки персонала. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или еще хуже: проводилась неудачно) следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придет от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждет от них ничего хорошего. Никто также не любит ситуаций оценки, например, тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, с большой долей вероятности увидят для себя дополнительную нагрузку, да еще и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей, или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчиненных?

• Неэффективный внутренний PR; подозрения и слухи среди сотрудников. Даже если оценка персонала проводится менеджментом с самыми благими и светлыми намерениями, и никакого вреда для работников не предвидится, мероприятие может потерпеть неудачу из-за недостаточного внутреннего PR. Бывает, руководство организации совместно с департаментом персонала готовят проведение оценки, забыв поставить в известность сотрудников. Естественно, информация просочится, и через некоторое время все будут знать, что грядет аттестация, по результатам которой половину уволят. Информационный вакуум всегда заполняется за счет «сарафанного радио», которое склонно любую информацию окрашивать в мрачные цвета. Следует ожидать, что к моменту проведения оценки персонала значительная часть работников уже будет занята поиском себе мест на рынке труда.

• Непродуманная методическая база. Форматы и методики оценки персонала достаточно разнообразны. Много вариантов можно найти в литературе и других источниках. Тем не менее, полностью готовых рецептов нет, и большинство предприятий вынуждено создавать, или как минимум «затачивать» методику под себя. Здесь играет роль и цели оценки, и специфика бизнеса, и особенности социального состава и квалификации сотрудников предприятия, и традиции менеджмента. Простое заимствование методик оценки зачастую ведет к резкому снижению ее эффективности, грубым ошибкам.

• Нарушение прав оцениваемых лиц (несоблюдение трудового законодательства). Оценка персонала как правило ведет к кадровым решениям, которые вовсе не обрадуют кого-то из сотрудников. Одни могут попасть в списки на увольнение, другие - быть предупреждены о неполном служебном соответствии. А кто-то может и просто не получить продвижения, на которое рассчитывал. Необходимо помнить, что оценка персонала - лишь инструмент для принятия решений. Сама же их реализация (например, по каким законным основаниям уволить неугодных сотрудников) должна осуществляться без нарушений трудового законодательства. Иначе предприятие рискует нажить себе неприятности в виде судебного разбирательства и вполне возможного решения не в свою пользу.

Средства достижения эффективности

Чтобы оценка персонала принесла свои плоды и превратилась в «штатный», привычный и полезный менеджерский инструмент организации, требуется обеспечить следующие условия.

• Спонсирование оценки персонала высшим менеджментом. Оценка персонала, особенно если она только внедряется, должна иметь постоянную заинтересованную поддержку со стороны первых лиц компании. Это и естественно, поскольку именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет, или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего, нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

• Сознательная поддержка всех участников. Поддержка со стороны высшего руководства - необходимое, но еще не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное участие других значимых лиц, прежде всего - линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчиненные.

• Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача - сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

• Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. На их плечах лежит ответственность за четкую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесет результатов, если участвующие в ней руководители воспримут ее как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчиненным. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого, ответственность за результат должны быть четко и своевременно доведены до каждого участника.

• Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьезное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчета.

• Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе, и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

Алгоритм планирования оценки персонала

Этот алгоритм состоит из пяти последовательных шагов, которые необходимо пройти:

Рисунок 15. Алгоритм планирования оценки персонала

Рассмотрим их подробнее.

Цели и ожидаемые результаты

• Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала? В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?

Здесь уместно вспомнить цели оценки, о которых мы говорили с Вами ранее. Цели и результаты необходимо определить в терминах, позволяющих по завершении мероприятия определить, удалось оно, или нет. Нередко руководители предприятий инициируют проведение оценки с целями «быть не хуже других», «лучше узнать своих сотрудников», или просто «расшевелить застоявшийся коллектив». Столь неопределенная постановка целей, как правило, приводит к столь же неопределенным результатам.

• Кто является клиентом (заказчиком) оценки персонала?

В чьих интересах и по чьему заданию проводится оценка? Если в ней заинтересованы только высшее руководство и/или департамент HR, то, скорее всего, мероприятие вызовет сопротивление, сложности и проблемы. В оптимальном случае должны быть заинтересованы как руководители всех звеньев, так и рядовые работники. Для этого может понадобиться значительная работа по внутреннему PR.

• Какие управленческие решения должны быть приняты по итогам оценки?

Напомним, что оценка персонала - не самоцель, а только средство для принятия и реализации управленческих решений. Каких именно, кто их будет принимать, а кто - реализовывать, целесообразно спланировать еще до проведения оценки.

Ресурсы, участники и сроки

• Состав оцениваемых сотрудников.

Исходя из поставленных целей, следует составить в разбивке по подразделениям список должностей, подлежащих оценке, а на его основе - поименный список. Список должностей отражается в Положении об оценке (аттестации) персонала, а поименный список - в приказе о проведении оценки. Если отдельные категории сотрудников будут оцениваться по разным технологиям, следует учесть разницу в трудозатратах. Это даст материал для составления плана-графика проведения оценки.

• Кто будет участвовать в проведении оценки?

Определите круг лиц, которые так или иначе будут участвовать в оценке, прежде всего - в роли оценщиков. Для каждого из них необходимо установить задачи, полномочия и ответственность. Не исключено, что придется провести для них специальный тренинг: ведь, скорее всего, их никто не учил, как оценивать работников.

• Кто и кого оценивает? Возможность и целесообразность оценки «на 360 градусов».

Оценка «на 360 градусов» - эффективный, но трудоемкий инструмент. К тому же, он неизбежно оказывает влияние на взаимоотношения в коллективе (люди оценивают друг друга), и не всегда положительное. Определите, достойны ли поставленные перед вами цели использования этого инструмента. Может быть, стоит попробовать что-то попроще?

• Сколько рабочего времени и в каком режиме займет оценка?

Определив всех участников и их предполагаемую загрузку, проведите анализ необходимых трудовых ресурсов по методике из слайдов об оценке персонала.

Технология и методики оценки

• Что собираемся оценивать (результаты, компетенции, навыки…)?

Список оцениваемых показателей должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы, проанализировав результаты оценки, вы могли бы сделать выводы и принять решения, соответствующие целям мероприятия.

• Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении? Если нет, откуда их взять?

Выбор технологии и конкретных методик оценки опирается на показатели, которые необходимо определить.

• Разработка или адаптация оценочных методик к особенностям фирмы.

Хотя вы найдете в Интернете и специальной литературе немало хороших образцов, скорее всего, их придется адаптировать под специфику вашей фирмы и цели оценки. В некоторых случаях придется разрабатывать их самостоятельно, опираясь на имеющиеся образцы. В этом вам помогут критерии эффективности оценки и способы преодоления проблем.

• Технология обобщения и анализа результатов.

Разрабатывая систему оценки персонала вашего предприятия, предусмотрите технологию и анализа результатов: как из набора оценок для каждого сотрудника перейти к обобщающей картине по фирме в целом и отдельным структурным единицам. Лучше всего для этого подходят количественные и стандартизованные оценки. Сложнее всего это сделать, если вы используете текстовые характеристики «в свободной форме».

• Формат отчета по результатам оценки для представления руководству.

По результатам проведенной оценки вам придется представить обобщающий отчет руководству организации (как заказчикам оценки). Лучше всего заранее согласовать, в каком объеме и в какой форме ваш руководитель предпочитает увидеть эти результаты.

Управленческие решения

• Кому и в каком порядке представить результаты оценки? Каждый из руководителей - участников оценки - захочет узнать о ее результатах. Однако, часто бывает, что все результаты стоит демонстрировать только высшему руководству компании. Необходимо предусмотреть, какая информация и до кого должна и может быть доведена.

• Кто и какие выводы должен сделать? Кто и в каком порядке будет принимать решения? Результаты оценки носят лишь рекомендательный характер для должностных лиц, уполномоченных принимать решения по персоналу. Необходимо установить, кто будет принимать эти решения, как они будут оформляться и претворяться в жизнь.

• Как будут реализовываться результаты? Зачастую результаты оценки персонала приводят к необходимости действий и затрат. Скорее всего, последствия оценки будут реализовываться не сразу же по ее окончании, а в течение некоторого промежутка времени. Например, если мы составили список сотрудников для обучения, следующими шагами должны быть разработка учебных планов, графиков и смет, а само обучение - проходить в течение года.

Обратная связь. Обеспечение прав оцениваемых

• Легитимность наших действий с точки зрения трудового законодательства. Если решения, принятые компанией на основании оценки персонала, приводят к ухудшению положения кого-либо из сотрудников (например, признанных не соответствующими занимаемым должностям), необходимо провести их в жизнь с полным соблюдением требований закона. В противном случае работник имеет основания для обращения в суд, который может отменить решение и обязать фирму компенсировать работнику материальные и моральные потери.

• В какой форме результаты будут доведены до сотрудников? В большинстве случаев (за исключением аудита, проводившегося без участия оцениваемых лиц), работники должны получить обратную связь. Следует предусмотреть, кто, как и когда обеспечит ее. Как правило это делают руководители подразделений, которым стоит специально подготовиться к собеседованиям с подчиненными по результатам оценки. Особенно, если для многих сотрудников эти результаты не особенно утешительны.

• Возможность и порядок апелляций. Является ли результат проведенной оценки вердиктом, не подлежащим пересмотру? Для того, чтобы избежать негативных последствий для морали персонала организации, целесообразно предусмотреть возможность для работников не согласиться с оценкой и обратиться «к адвокату» – HR-менеджеру, вышестоящему руководству или другим инстанциям в компании. Право работников на апелляцию повышает также ответственность руководителей, участвующих в проведении оценки и снижает риск влияния субъективизма.

Как проводится оценка

В последнее время в компании всё чаще стали происходить сбои в работе по проектам. Заказчики всё чаще выражают недовольство, часть из них ушла к конкурентам.

В связи с тем, что с ростом компании Генеральный директор больше не имеет возможности видеть работу каждого сотрудника, он принял решение ежегодно проводить в компании процедуру оценки персонала. В этом году прошла первая оценка.

Основная цель оценки – оценить эффективность работы сотрудников, чтобы затем повышать эффективность каждого путем обучения, а также построить прозрачную систему мотивации. Увольнения не планировались: Генеральный директор решил, что если человек не справляется со своими обязанностями, его надо не увольнять, а найти ему адекватное место в компании.

Ответственным за проведение оценки была назначена HR – менеджер (женщина 27 лет, по образованию педагог – психолог, стаж работы в области управления персоналом – 1,5 года; специальная подготовка в этой области – несколько тренингов). Работает в одиночку: нет отдела персонала и помощников.

Оценка проводилась методом анкетирования: сотрудники давали оценку своей работе и работе своих коллег, а руководители, помимо этого оценивали и своих подчиненных. Контингент оцениваемых лиц: весь состав компании, кроме рабочих; всего – 80 человек. Аттестационный лист и анкета даны в приложениях 1 и 2.

По настоянию самих сотрудников, заявивших, что «не собираются писать анонимки», все анкеты подписывались.

В результате оценки на все вопросы анкет были получены очень общие ответы (например, «полностью справляюсь с возложенными на меня обязанностями»). Кроме того, практически все сотрудники получились по результатам оценки «выдающимися личностями».

С такими результатами Генеральный директор категорически не согласился, результаты были аннулированы. Генеральный директор единолично принял решение о повышении зарплаты нескольким сотрудникам в индивидуальном порядке, независимо от результатов оценки.

Задание для самопроверки:

1. Почему в одних деловых организациях оценка персонала - постоянный необходимый инструмент, а в других она не используется вообще? Объясните.

2. В чём состоят отличия оценки действующего персонала организации от оценки кандидатов на работу?

3. Что такое аудит трудовых ресурсов? С какой целью он проводится?

4. Каким образом оценка может служить мотивированию работников предприятия?

5. Какие шаги необходимо проделать при выборе технологии и конкретных методик оценки персонала?

6. В каких организациях наиболее эффективно используется технология управления по целям?

7. В чём состоит главная идея системы ключевых показателей эффективности как метода управления?

8. На какие 4 категории делятся ролевые (должностные) позиции работников с точки зрения оценки результатов их работы?

9. Поясните принцип разумной достаточности количества критериев оценки работы. Какое количество можно считать оптимальным? Какие критерии являются необходимыми?

10. Почему следует использовать при оценке работы не только достигнутые показатели, но и их динамику во времени?

11. Каким правилам необходимо следовать при разработке тестов и задач?

12. Перечислите и поясните критерии эффективности оценки персонала в компании?

13. Сформулируйте и поясните главный критерий правильной постановки целей оценки персонала?

14. В чём состоит процедурное и документарное обеспечение оценки персонала? Какие документы необходимы?

15. В каких случаях необходимо предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам проведённой оценки, а в каких - необязательно? Поясните свой ответ?

Глава 7.Развитие человеческого потенциала и обучение персонала

Основные вопросы, рассмотренные в главе:

• Обучение как инструмент мотивации.

• Анализ потребностей в обучении персонала

• Формы и подходы к обучению персонала

• Личный план развития сотрудника и управление карьерой

• Обучение персонала и управление знаниями

• Оценка эффективности обучения (по Д. Киркпатрику)

• Оценка эффективности деятельности компании в сфере обучения персонала

Обучение и стратегическое развитие человеческого ресурса, «управление знаниями», «корпоративный университет», «самообучающаяся организация» — эти категории появились в словаре современного менеджера относительно недавно. Появились и новые должности в компании, основными функциями которых являются функции развития и повышения стоимости человеческого капитала как нематериального актива бизнес-организации.

Отчасти усиление стратегической роли служб персонала можно объяснить постоянно увеличивающейся нехваткой квалифицированных специалистов — охотой на так называемые «таланты» (high potentials). Поэтому одной из важнейших подсистем управления является сегодня постоянное обучение и развитие имеющегося персонала (см. Таблицу 9).

Таблица 9. Результаты опроса российских кадровых служб.

В данном курсе система обучения рассматривается в логике Цикла проведения обучения, который включает в себя 10 этапов

1. Определение потребностей в обучении.

2. Постановка целей обучения.

3. Определение предметного содержания программ обучения.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания занятий.

6. Выбор места проведения занятий.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы обучения.

Основные акценты будут сделаны на 5-ти основных выделенных блоках как наиболее важных для формирования системы обучения сотрудников в Компании.

7.1Обучение как инструмент мотивации

Обучение как основа поведения. Основные черты содержательных и процессуальных теорий с точки зрения менеджмента

Обучение — один из фундаментальных процессов, составляющих основу поведения, как Вы это уже знаете из материалов дисциплины «Организационное поведение».

Как правило, поведение в организациях — это результат обучения. Обучение — это процесс, посредством которого сравнительно прочные изменения в поведении — в восприятии, целях, эмоциональных реакциях — происходят как результат практики.

Обучение напрямую связано с мотивацией.

С одной стороны, само по себе обучение и профессиональное развитие являются мотивирующими факторами, ведь обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

С другой стороны, на обучение и развитие сотрудников тоже необходимо мотивировать. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, интенсивность труда растет.

Поэтому вспомним суть некоторых мотивационных теорий. (см. Таблицу 10).

Таблица 10. Основные черты содержательных теорий мотивации

7.2Анализ потребностей в обучении персонала

Потребность в обучении и этапы ее диагностики

Потребность в обучении персонала можно определить как разницу между необходимым и имеющимся уровнем знаний и навыков сотрудников.

Рисунок 16. Потребность в обучении

Можно выделить следующие базовые этапы диагностики потребности персонала в обучении:

ЗАЧЕМ? Определяем цели обучения в соответствии со стратегическими планами компании

КОГО? Определяем структуру персонала и политики в отношении каждой категории сотрудников

ЧЕМУ? Анализируем потребности в обучении

КАК? Выбираем формы и методы обучения

Анализ потребности в обучении персонала может быть проведен двумя способами:

• в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании;

• в соответствии с основными портретами компетенций сотрудников.

Корпоративное обучение должно максимально соответствовать развитию бизнеса компании.

Рисунок 17. Два ключевых пути к планированию обучения

Определение потребности в обучении персонала в соответствии со стратегическими ориентирами или целями Компании.

В зависимости от жизненного цикла развития, на котором находится организация (например, по модели Л. Грейнера, которую вы будете рассматривать позже, в курсе «Управление изменениями»), она ставит для себя те или иные приоритетные стратегические цели и ориентиры.

Проанализируем эти цели на примере компании, реализующей стратегию концентрированного роста.

1. Увеличить долю на рынке за счет развития бизнеса:

• по Продукту;

• по Клиенту;

• по Территории.