5.2Испытательный и адаптационный сроки. Инструменты адаптации

Испытательный и адаптационный сроки

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Испытательный срок — это юридический термин, и он может быть сокращен решением руководителя, адаптационный же период остается прежним.

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным ТК РФ.

Пример. Одни из самых длительных сроков установлены в Швеции, где работника проверяют на профпригодность в течение полугода. Самое непродолжительное испытание установлено для рабочих в Бельгии — 7-14 дней.

Согласно проведенному консультантами исследованию, 48% российских компаний устанавливают срок испытания в один месяц, 16,8% — в два месяца, 31,7% — в три месяца. Оставшиеся 3,2% работодателей не имеют заранее точно установленного срока испытания и назначают срок в зависимости от кандидата и результатов собеседования с ним.

Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет:

Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца — немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то такой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в то же время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация — не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время.

Выдержка из Трудового кодекса Российской Федерации:

Статья 70. Испытание при приеме на работу

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

В период испытания на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актов, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

Определение процедур адаптации

Менеджеру, как правило, принимающему решение о приеме на работу подчиненного, необходимо иметь в виду, что согласно российскому законодательству при приеме на работу испытательный срок не устанавливается для:

• лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

• беременных женщин;

• лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

• лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

• лиц, избранных (выбранных) на выборную должность;

• лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

• в иных случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

В срок испытания не засчитывается период временной нетрудоспособности работника и другое время, когда он фактически отсутствовал на работе.

Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие не только HR-менеджеры, но и руководители подразделений, куда проводится набор новых сотрудников, и ключевые сотрудники.

Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут как представители службы персонала и основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров — то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента, который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и подразделений.

Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

• тщательное планирование;

• логичность содержания;

• четкое определение ролей участников процесса.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются:

• положение об адаптации нового сотрудника;

• положение о прохождении испытательного срока;

• положение о наставничестве.

Адаптационный лист как инструмент адаптации

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка, является «Адаптационный лист нового сотрудника» (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программой адаптации» и т.д.).

Адаптационный лист готовится руководителем, в чье подчинение поступает на работу сотрудник, и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов нового сотрудника).

Структура «Адаптационного листа нового сотрудника» может быть следующей:

Пример адаптационного листа нового сотрудника

1. Задачи на испытательный срок	Задачи определяются непосредственным руководителем и разъясняются новичку при подписании адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (% выполнения запланированного).
2. Мероприятия по адаптации	Мероприятия по адаптации, разработанные в компании и адресованные новому сотруднику данного подразделения, могут включать: вводный инструктаж о правилах в компании; «Welcome! Тренинг»; знакомство с сотрудниками; обучение в учебном центре; работа с наставником. Вместе с перечнем адаптационных мероприятий прописываются: дата и время их проведения; фамилия и должность ответственного лица; внутренний телефон ответственного лица; место сбора (в случае необходимости).
3. Перечень мероприятий к исполнению	Перечень мероприятий к исполнению — это список так называемых «контрольных точек», или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить: оформление документов в отделе персонала; проверка на знание характеристик продукции/услуг компании; беседа с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока. Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются контрольные даты, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность оставить в адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.
4. Контроль выполнения	Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц. По завершению испытательного срока сотруднику можно предложить заполнить Отчет по индивидуальному плану работы.

Аспекты адаптации.

Выделяют несколько аспектов процесса адаптации:

1. Организационный

2. Социально-психологический

3. Профессиональный

4. Психо-физиологический

Организационная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании.

• Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

• Как осуществляется управление компанией?

• Кто принимает решения?

• Какова структура компании?

• Что можно делать и что нельзя?

• Как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации.

К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, и новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он не подходит компании по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Поэтому очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Здесь, по большому счету, компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением» — он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Профессиональная адаптация обычно необходима в следующих случаях.

• Новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этих случаях для него разрабатывается дополнительный план развития, и он проходит обучение в первые месяцы.

• В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибуторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

• Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать в смену или менять время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.

• График работы сдвинут. В некоторых компаниях предлагается график работы с 7 до 16, в других — с 11 до 20. Резко переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.

• Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Диагностировать отношение работника к сверхурочной работе необходимо еще на собеседовании при приеме на работу.

• Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды могут стать дополнительным стрессом.

• Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам или опять же сверхурочной работе, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

Инструменты адаптации. «Welcome! Тренинг».

«Welcome! Тренинг»

«Welcome! Тренинг» (или вводный курс «Добро пожаловать в Компанию!») – это последний шанс влюбить новичка в компанию. Поэтому помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, другой целью «Welcome! Тренинга» является формирование и повышение лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что «Welcome! Тренинг» не является тренингом в привычном понимании этого слова, то есть не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения «Welcome! Тренинга»

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы обучения является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется, если:

3. А. В обучении участвуют сотрудники удаленных офисов. В этом случае сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса.

4. Б. В компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией активного роста компании, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого (преимущественно для банковских и финансовых структур) до веселого (когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма).

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные темы, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно «живое» общение.

Продолжительность «Welcome! Тренинг»

Продолжительность «Welcome! Тренинга» зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от 2 часов до 2 дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до 5 рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность «Welcome! Тренинг»

Периодичность проведения «Welcome! Тренинга» зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время, допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, хорошо тем, что позволяет запомнить линейным руководителям то, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Содержание «Welcome! Тренинг»

Традиционно «Welcome! Тренинг» включает в себя ряд информационных блоков.

1. Сведения о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о компании:

• история создания;

• видение, миссия;

• стратегические приоритеты и цели на текущий период;

• структура, ключевые фигуры;

• корпоративные мифы, истории успеха;

• основные клиенты и партнеры;

• освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из совершаемых ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

2. Информация о производимых продуктах / оказываемых услугах. Данный блок должен содержать следующую информацию:

• описание сегмента рынка, в котором работает компания;

• позиция компании на рынке;

• основные конкуренты;

• основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно узнать специфические вещи о том, как производится продукция или как осуществляется выполнение услуг клиента, будь это нефтяная компания, игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

3. Объяснение принципов корпоративной культуры. Содержание данного блока, как правило, разъясняет существующие нормы и положения корпоративной культуры и включает следующую информацию:

• основные положения корпоративного Кодекса компании;

• корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.;

• корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

Корпоративная политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

• профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека;

• развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

• политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована);

• условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

• условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.;

• отношения с профсоюзной организацией.

Экскурсия по компании. В данный блок можно включить следующие мероприятия.

• Посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. В случае если организовать экскурсию в них не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм о них. После этого можно посетить некоторые другие отделы — новичку важно показать работу всех подразделений.

• Посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях — обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж. Например, из экспозиции музея одной из компаний, лидера своего рынка, можно узнать об основателях компании, основных этапах ее развития, ключевых клиентах, социальной политике, проводимых благотворительных акциях и оказываемой спонсорской поддержке.

• Проход по «Аллее славы». «Аллея славы» — условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой подписанных фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников.