3.2Современные hr-cтратегии в области привлечения и подбора персонала
Гибкий работодатель и маркетинг персонала
Сегодняшние компании становятся все более гибкими по отношению к уже существующим и потенциальным работникам. Талантливому программисту — предлагают удаленную работу, требующую от него определенной отчетности «по вехам», хорошему администратору — посменную работу «2 через 2», соискателю из региона сегодня в столице предлагают не только работу, но и жилье, помощь в трудоустройстве супруга, уставшему, но хорошо себя зарекомендовавшему топу — творческий опыт на полгода, в 1999 г., когда в Европе наблюдалось солнечное затмение, многие компании предоставили в этот день своим работникам дополнительный выходной.
Стать гибким работодателем можно только тогда, когда к своим реальным и потенциальным сотрудникам компании начинают относиться как и к своим клиентам, выявляя и предлагая все новые пути удовлетворения их потребностей.
Пример. Компания 3Сom отказалась от забот о фиксированных рабочих часах и перешла от цели достижения равновесия между работой и личной жизнью к «интеграции работы и жизни». Руководство компании заявило, что рассуждать об установленных часах работы смешно, когда работники часто трудятся гораздо дольше в силу особенностей реализуемых компанией проектов. Поэтому работники компании выбирают себе сами условия работы и связанные с нею дополнительные выгоды.
Пример. Консультационная компания Peat Marwick разработала ряд программ, направленных на удержание ценных работников. Эти программы включали работу на дому и неполный рабочий день, особенно для женщин, желающих сократить количество рабочих часов.
Пример. В одной из российских машиностроительных компаний в начале 2000-х годов ввели для всех работающих женщин, имеющих детей в возрасте до 18 лет, дополнительный «хозяйственновыходной» день в месяц. При необходимости эти дни можно было «накапливать» в течение года, тем самым сделать отпуск более продолжительным.
Однако надо понимать, что гибкость работодателя в результате должна привести к выгодному компании экономическому эффекту:
обеспечению большей производственной гибкости;
усовершенствованию применения навыков и возможностей работников;
снижению затрат на оплату труда и аренду помещений;
Имидж и бренд привлекательного работодателя
В последнее время компании все чаще обращаются к понятию «Привлекательный работодатель». Но что стоит за этим понятием? Как сформировать имидж привлекательного работодателя не только в глазах соискателей, но и действующего персонала. Какие должны быть спланированы и реализованы мероприятия, чтобы привлечь нужного специалиста извне, удержать внутри компании существующий персонал и сформировать его лояльность?
В каждой компании сегодня существует свое представление о составляющих «Имиджа привлекательного работодателя». Обобщающая характеристика привлекательного работодателя на западе, согласно М. Джонсону, включает в себя три основных параметра:
четко определены способы, с помощью которых компания может привлечь и удержать работника;
уделяется внимание личному развитию работников;
уделяется внимание балансу между работой и личной жизнью работников.
На просторах СНГ также специалисты по управлению персоналом выделяют факторы, которые особенно значимы для сегодняшних соискателей, да и работников постсоветского пространства.
В компании должны быть конкурентоспособная оплата труда, соответствующий рыночным условиям социальный пакет и прозрачная система премирования.
Принцип «Вклад – оклад» должен соблюдаться неукоснительно и быть единообразным для всех.
Важным фактором является прозрачность самой компании и, как следствие, наличие «белой заработной платы».
Работодатель должен держать обещания, данные на этапе приглашения на работу.
Сотрудники хотят, чтобы уважали их человеческое достоинство, считали их одним из важнейших ресурсов компании.
Для персонала важна прозрачность не только в системе оплаты, но и перспектива их развития внутри компании.
Благоприятный микроклимат, командный стиль взаимодействия ставится соискателями в последнее время на одно из первых мест.
Пример. В компании Xerox провели исследование, что же удерживает и привлекает потенциальных и уже существующих работников. Оказалось, это отнюдь не материальные факторы. Вот как сотрудники компании сформулировали привлекательные для них аспекты:
делать что-то, что раньше я никогда не делал;
делать что-то, что раньше я не считал возможным для себя;
делать то, что имеет существенное значение для людей, соседей, мира в целом;
узнавать новое и интересное.
Планирование численности персонала
Количественная характеристика персонала
Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучесть кадров;
фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения.
Количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрг) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрг = Чсп * Трв
Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы
Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы.
Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не переодических мероприятий.
На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:
оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность оптимальность их загрузки и так далее);
оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
Методы прогнозирования кадровых потребностей
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой "истины в последней инстанции".
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписание организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующее формуле:
mi * ti
БПП = ------------- х КНВ
ТРВ*60
где БПП - брутто-потребность в персонале,
mi - количество рабочих процессов в плановом периоде,
ti - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах?
ТРВ - тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных),
КНВ - коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если
из количественного значения брутто-величины
вычесть фактический наличный состав
персонала и учесть будущие изменения
в нем (выход на пенсию, переводы,
увольнения), то получим нетто-потребность
в
персонале. Если это величина положительная,
то возникают проблемы найма персонала,
если отрицательная - его приспособления
к потребностям.
Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:
Сокращения производства;
Истечение срока, завершение;
побуждения к раннему уходу в отставку;
побуждения к добровольному уходу с должности.