Глава 3.Планирование и подбор персонала
Основные вопросы, рассмотренные в главе:
Основные этапы бизнес-процесса «Поиск, подбор и отбор персонала». Распределение функций.
Выявление потребности в персонале. Планирование персонала.
Источники потенциальной рабочей силы
Рекрутинг
Источники потенциальной рабочей силы
Имидж и бренд привлекательного работодателя
Планирование численности персонала
3.1Основные этапы бизнес-процесса «Поиск, подбор и отбор персонала». Распределение функций
Типовой бизнес-процесс подбора персонала
Вне зависимости от размера компании, типовой бизнес-процесс подбора персонала можно условно поделить на несколько подпроцессов. Давайте перечислим наиболее важные из них.
Определение потребности в человеческих ресурсах.
Анализ и проектирование вакансии/должности.
Анализ и выбор оптимальных источников рабочей силы.
Первичный отбор соискателей.
Собеседование/встреча с соискателем.
Получение/проверка полученной информации о соискателе.
Направление соискателю подтверждения условий найма и даты выхода на работу (job offer).
Подготовка рабочего места нового сотрудника.
Распределение ответственности за выполнение работ на этапах подбора
В компании любого уровня важно, чтобы была распределена ответственность за выполнение работ на каждом этапе данного цикла. И если в малом бизнесе часто все перечисленные выше действия должен выполнять сам линейный менеджер, то когда компания выходит на средний или крупный уровень, в бизнес-процесс включается менеджер по персоналу или по подбору персонала, служба безопасности предприятия и, возможно, кто-то из ключевых сотрудников подразделения, обладающий глубокими знаниями в предметной области. В любом случае, необычайно важно, чтобы все вовлеченные в процесс люди четко осознавали, что и как им необходимо делать на том этапе, к которому они привлечены. В противном случае, и менеджер по персоналу при проведении первичных телефонных переговоров или ознакомительной беседы, и сам руководитель подразделения, подыскивающий себе нового сотрудника, будут задавать соискателю одни и те же вопросы, что не только не приблизит их к желанному результату, но и вызовет, возможно, негативную реакцию со стороны самого соискателя.
Таблица 4. Пример матрицы разграничения ответственности за различные этапы процесса подбора персонала
Этап процесса подбора |
Линейный менеджер |
HR-менеджер |
1. Определение потребности в человеческих ресурсах |
Выявляет потребности в персонале, базируясь на прогнозах относительно проектной загрузки специалистов ежеквартально |
|
2. Анализ и проектирование вакансии/должности |
Совместно составляют/обновляют перечень квалификационных требований, функций и ролей, которыми должен обладать и которые должен выполнять новый сотрудник. При этом HR-менеджер оценивает состояние рынка подобных вакансий и сообщает о среднем уровне заработной платы требуемых специалистов для корректировки вилки финансового предложения |
|
3. Анализ и выбор оптимальных источников рабочей силы |
Помогает HR-менеджеру расставить приоритеты (к примеру, если нужен опытный руководитель проекта, то «со студенческой скамьи» искать работника нецелесообразно) |
По согласованию с линейным менеджером составляет список планируемых к использованию инструментов (как правило, используются Internet, рекомендации уже работающих сотрудников, объявление на сайте и работа с профильными вузами) |
4. Первичный отбор соискателей |
|
Проводит анализ поступивших резюме и телефонные переговоры, задавая несколько вопросов относительно практического опыта соискателя и проектов, в которых он участвовал. Все CV c комментариями HR-менеджера передает линейному менеджеру |
5. Собеседование/встреча с соискателем |
Обязательно присутствует в офисе, когда HR-менеджер проводит ознакомительную встречу и первичное интервью. Получая ответы соискателя на ряд профессиональных вопросов, бегло их оценивает и узнает мнение HR-менеджера относительно личных качеств соискателя, принимая решение «продолжать либо не продолжать беседу». В случае положительного решения проводит интервью, фокусируясь на профессиональных навыках соискателя, в отдельных случаях приглашает других сотрудников, которые, возможно, будут работать с соискателем в одной проектной команде для установления первичного психологического контакта и атмосферы доверия, предлагая интересному соискателю задать вопросы не только руководителю подразделения, но и будущим коллегам |
Знакомит соискателя с особенностями компании и ее корпоративной культуры, рассматриваемой позиции. Выясняет основные мотивы соискателя, фиксируя соответствующие комментарии, оценивает умение и желание соискателя работать во временных проектных командах, а также непрерывно заниматься самообучением, просит соискателя заполнить мини-анкету с рядом профессиональных вопросов. Берет тайм-аут на 5-10 минут, предлагая соискателю ознакомиться с корпоративным изданием |
6. Получение/проверка полученной информации о соискателе |
|
Выборочно звонит на прошлые места работы соискателя и проверяет предоставленные им данные, сообщая линейному менеджеру о рисках, если таковые выявляются |
7. Направление соискателю подтверждения условий найма и даты выхода на работу (job offer) |
Определяет желаемую дату выхода на работу нового сотрудника, согласовывает с руководством условия вознаграждения на испытательный срок и по его окончании |
Формирует письмо-приглашение (job offer) и направляет его потенциальному сотруднику по электронной почте, запрашивая подтверждение получения и возможности выхода на работу в указанные сроки |
8. Подготовка рабочего места нового сотрудника |
Заказывает у IT-cлужбы необходимые для работы персональный компьютер и программное обеспечение. Если необходимо, заказывает у административного директора новую мебель |
Заказывает у офис-менеджера необходимые новому сотруднику канцелярские принадлежности, кроме этого, для мужчин – новую подарочную визитницу с логотипом компании, а для женщин – небольшой букет цветов и специально разработанную для таких случаев открытку «Добро пожаловать в нашу команду!» |
В ряде крупных и средних компаний сегодня разрабатывают процедуру подбора даже для отдельных наиболее часто возникающих вакансий.
Пример представления процедуры подбора, отбора и адаптации торгового представителя
Теперь давайте рассмотрим каждый из этапов бизнес-процесса «Поиск, подбор и отбор персонала» по отдельности.
Выявление потребности в персонале. Планирование персонала
Планирование персонала — это процесс без конца и края, в ходе которого менеджер обеспечивает свое подразделение в нужное время необходимым и достаточным числом рабочих рук или голов, деятельность которых направлена на решение задач как конкретного подразделения/кроссфункциональной команды, так и способствующих достижению целей организации в целом. Формально, планирование персонала можно разбить на несколько этапов:
оценка текущего состояния человеческих ресурсов;
оценка будущих потребностей организации в человеческих ресурсах;
разработка плана удовлетворения текущих и стратегических потребностей в персонале.
Что поможет Вам не ошибиться при планировании потребностей Вашего подразделения в человеческих ресурсах?
Во-первых, анализ стратегических начинаний и планов компании, которые, так или иначе, коснутся Вашего подразделения и приведут к тому, что работникам придется работать «не так», как вчера, или овладевать ранее не требовавшимися квалификациями.
Во-вторых, это результаты оценки и аттестации персонала, которые Вам покажут, кто из Ваших подчиненных является высокопроизводительным работником, а кто — нет.
В-третьих — регулярное общение и наблюдение за Вашими подчиненными, так как только они смогут дать Вам понять, что одни работники перегружены работой и им нужно переложить часть своей нагрузки «на другие плечи», а другие — слишком «расслаблены».
В-четвертых — формальный анализ функций и отдельных работ, выполняемых каждым Вашим подчиненным, а также их должностных инструкций.
Анализ потребностей может подтолкнуть Вас как к решению расширения штата, так и к сокращению персонала, ведь основная задача планирования — обеспечить условия достаточности или оптимального количества работников.
Наем персонала (recruitment) — процесс поиска, выявления и привлечения подходящих кандидатов на вакантную должность.
Сокращение персонала (decruitment) — методы уменьшения численности сотрудников в организации.
Так как отдельного курса, посвященного вопросам сокращения персонала, в программе MBA Start не предусмотрено, рассмотрим несколько инструментов, которые позволяют предпринимать подобные травмирующие всю организацию шаги наименее болезненно. Если, к примеру, стратегия компании подразумевает сокращение одного или нескольких направлений деятельности, такими шагами могут стать:
трудоустройство увольняемых, помощь в поиске нового рабочего места;
снижение нагрузки в среднем на каждого работника или переход на неполный рабочий день;
переобучение хорошо зарекомендовавших себя работников при условии их согласия на смену профессии или рода деятельности как внутри организации, так и вне ее;
честно и открыто объявить и объяснить причины сокращения, проведя с каждым, подпадающим под сокращение сотрудником личную беседу.
Требования к соискателю
Вернемся опять к теме курса и рассмотрим те факторы, наличие которых необходимо для оценки потребности организации и/или подразделения в новых ресурсах и качественного проведения процедуры отбора соискателей на вакантные должности.
Введем ряд определений, которые будут использоваться далее.
Должностная инструкция (job description) — это письменное изложение того, что должен делать человек, занимающий конкретную должность, как он должен это делать и какими квалификационными требованиями должен обладать.
Квалификационные требования (job specification) — это описание минимального уровня квалификации, которой должен обладать занимающий конкретную должность человек, чтобы успешно выполнять свою работу.
Как правило, перечень требований к соискателю является более полным документом, чем составляемая в соответствии с трудовым законодательством РФ должностная инструкция работника. Достаточно полный набор требований к соискателю может быть представлен в следующем виде.
Требования к компетентности соискателя, а именно, что работнику необходимо знать и уметь делать.
Квалификационные требования (основная специальность, дополнительное образование и т.д.).
Профессиональный опыт (категории выполнявшихся работ, типы достижений, виды деятельности, роли в процессах и т.д.).
Требования, связанные со спецификой работы (к примеру, развитие новых или специфических рынков, увеличение продаж, внедрение новых систем).
Соответствие корпоративной культуре организации и возможность для кандидата результативно работать в новой для него корпоративной культуре.
Особые требования (командировки, сверхурочная работа или работа в ночную смену, частые разъезды и т.д., к примеру, необходимо использовать свой личный транспорт в рабочих целях).
Удовлетворение предполагаемых ожиданий кандидата (описывается по результатам анализа рынка труда) возможности карьерного роста, повышения квалификации, стабильность работы и т.д.
Каждая выявленная линейным менеджером потребность в новых рабочих руках или головах должна быть обязательно согласована с высшим руководством либо акционерами предприятия. Для того, чтобы потенциальному спонсору (расширение штата либо замена уходящего сотрудника новым — это всегда затраты!) было ясно и понятно, зачем необходимы новые человеческие ресурсы, в современных западных и российских организациях существует определенный документ, который обосновывает потребность руководителя в новом сотруднике. Называется он по-разному — это может быть и «Обоснование потребности в персонале», и «Заявка на подбор персонала». По одним вакансиям он может согласовываться только со специалистами службы по управлению персоналом (скажем, нужна замена покидающему компанию сотруднику), по другим (к примеру, при открытии новых вакансий) — обязательно согласование с первым лицом либо акционерами компании.
Пример заявки на подбор персонала
Источники потенциальной рабочей силы
Ровно так же, как мы подходим к вопросам сегментирования рынка при поиске наших целевых клиентов, попробуем рассмотреть отдельные источники, которые позволяют «охотиться» на нужные бизнесу головы и руки, а также проанализируем их слабые и сильные стороны.
Источник |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Internet |
Широкий охват аудитории, позволяет получить отклик практически мгновенно |
Привлекает большое число недостаточно квалифицированных соискателей, на общение с которыми требуется достаточно много времени |
Web-cайт компании |
||
Рекламные кампании и публикации вакансий в узкопрофессиональных СМИ (не Internet) |
Позволяет вести целевой подбор |
Как правило, затратный способ, не позволяет начать поиск мгновенно, так как издание любого СМИ на бумажном носителе требует времени и, разумеется, средств |
Вузы и средние профессиональные заведения |
Позволяет оценить соответствие соискателя предъявляемым квалификационным требованиям и наладить постоянные связи с преподавателями либо службами занятости вузов, которые будут проводить первичный отбор Позволяет пригласить потенциального соискателя на временную стажировку, таким образом, может быть «увеличен» период прохождения испытательного срока и «притирки» нового юного работника и коллектива |
Как правило, сотрудничество с вузами позволяет «покрыть» только позиции, для занятия которых не требуется высокая квалификация и опыт |
Рекомендации сегодняшних сотрудников организации |
Кандидат уже прошел первичную обработку, знает, что его ждет в организации, ему проще будет влиться в коллектив, где он кого-то знает |
Не способствует диверсификации рабочей силы |
Кадровые агентства, агентства по трудоустройству |
Используют различные средства привлечения соискателей и выполняют за Вас маркетинговую функцию Предоставляют замену, если предоставленный кандидат не прошел испытательный срок |
Не всегда детально изучают потребности конкретной организации, позволяют себе часто тактику показать минимум кандидатов, исходя из принципа, что если показать трех, из которых один — плох, другой — «так себе», а третий — хорош, то на этом их работа завершается, так как заказчик, скорее всего, «клюнет» на третьего Достаточно дорогое удовольствие — в ряде случаев фиксированная ставка «за голову» в наиболее крупных компаниях — до 30% от годового дохода требуемого работника |
Прямой поиск отдельных высокопрофессиональных специалистов либо целых команд в компаниях- конкурентах и через хедхантинговые компании |
Позволяет вести целевой подбор узкоспециализированных сотрудников либо целых команд, обладающих редкими навыками Оказывает влияние на корпоративную культуру компании («новая кровь»), если проводится набор целой команды |
Услуги хедхантинговых компаний не дешевы Есть возможность на время нанять «разведчика», который затем вернется к прежнему работодателю |
Внутренний конкурс на занятие вакантных должностей |
Удержание работников в компании и повышение их мотивации через развитие карьеры Экономия затрат на адаптацию нового работника |
Возможны конфликты между руководителями подразделений, если подбор проводится хаотично Если используется только данный источник, компания не получает новых людей извне, то есть «варится в собственном соку» |
Ярмарки вакансий и выставки |
Как правило, привлекают много неквалифицированного персонала |
Как правило, достаточно затратное мероприятие, как по стоимости участия, так и по временным затратам |
Параметры работодателя, которые привлекают работников
В любом случае, помимо анализа слабых и сильных сторон основных источников новых работников, необходимо анализировать слабые и сильные стороны Вашей компании как работодателя и стремиться использовать те источники, где наиболее выигрышно можно подать именно Ваши «плюсы». Для сравнения организации с Вашими конкурентами на рынке труда часто рекомендуется использовать следующие параметры:
репутация компании работодателя;
размер вознаграждения;
возможности обучения и развития;
перспективы развития карьеры;
местоположение организации.
Теперь давайте остановимся на некоторых наиболее популярных сегодня инструментах по подбору персонала и дадим рекомендации, как эффективнее работать с ними.
Некоторые особенности электронного рекрутмента и работы с кадровыми агентствами
Использование Интернета сегодня позволяет осуществлять умеренный по затратам поиск персонала. Единственно, все действия, базирующиеся на возможностях всемирной паутины, требуют, как этого и следовало ожидать, стремительной реакции на все сообщения потенциальных соискателей. Охотников за привлекательными резюме в сети бесчисленное множество, поэтому необходим продуманный подход к первичному фильтру, реализуемому, к примеру, в виде телефонного мини-интервью или дополнительного задания, которое соискатель должен выполнить в письменном виде и направить ответственному лицу в компании, так как Интернет привлекает много недостаточно квалифицированных соискателей.
Пример. В одной из московских консалтинговых компаний практиковалось, что соискатель уровня не ниже старшего консультанта, откликнувшийся на объявление о вакансии в Интернет, до того, как с ним проводится интервью, направляет презентацию на тему, как он мог бы усилить либо расширить перечень реализуемых компанией услуг.
Большинство агентств по подбору персонала сегодня занимаются подбором наиболее востребованных вакансий — секретарей, администраторов, руководителей. Как правило, подбор на такие должности агентства проводят достаточно оперативно, но их услуги не дешевы — стоимость работы небольшого агентства может стоить от нескольких сот евро до 30% от годового оклада требуемого работника. Прямое размещение объявления в СМИ или Интернет иногда обходится на порядок дешевле, но в ряде ситуаций аутсорсинг функции подбора и привлечения персонала бывает полезен, к примеру, когда:
Вам необходимо провести массовый набор, скажем, торгового персонала в новом для Вас регионе, где Вы открываете филиал или торговый центр;
на рынке существуют кадровые агентства, специализирующиеся на подборе специалистов узкого профиля, скажем, консультантов в сфере внедрения определенных видов информационных систем.
Таким образом, можно обобщить ряд факторов, которые при выборе рекрутингового агентства в качестве партнера Вам позволят принять взвешенное решение:
условия сервисного соглашения (как именно будет оказываться услуга, что потребуется от Вас как заказчика, что обязуется предоставить Вам агентство, к примеру, замену соискателя в случае его увольнения до завершения испытательного срока, каковы условия вознаграждения и т.д.);
территория покрытия агентства (регионы, где размещены филиалы или представительства компании либо данное агентство уже реализовывало крупные проекты);
специализация агентства;
набор лицензионных инструментов и техник отбора, которыми обладает данное агентство (к примеру, специализированные профессиональные тесты, методики проведения центров оценки по управленческим компетенциям, валидные психометрические тесты и т.д.);
опыт проведения проектов, сходных по задачам с Вашим;
до проведения «поисковых работ» готовность ознакомиться со спецификой Вашей организации, ее корпоративной культурой и задачами, которые будут решать новые сотрудники.
Особенности внутреннего рекрутмента
Полезно составить соответствующий документ под условным названием «Регламент внутреннего подбора персонала», с примером которого Вы можете ознакомиться ниже, а также возможную карту перемещений сотрудников в Вашей компании, чтобы все руководители видели, что их подчиненные рано или поздно могут уйти «к другому шефу» или на повышение.
Пример регламента внутреннего подбора персонала
Стратегия развития компании предполагает: возможность для каждого сотрудника претендовать на открытую в компании должность.
Объявление об открытой в компании вакансии публикуется на внутреннем сайте http://www.trysosny.ru. Объявление содержит информацию о месте позиции в структуре компании, о Руководителе, ответственном за принятие решения о приеме кандидата на должность, расположении рабочего места. Объявление также содержит требования к кандидатам на должность: их знаниям, умениям, компетенциям, опыту, образованию.
Претендент на вакансию заполняет «Форму заявки на участие во внутреннем конкурсе», которую можно найти на сайте, составляет резюме. Форму и резюме (на английском или русском языке по желанию потенциального руководителя) претендент отправляет Менеджеру по подбору персонала.
Менеджер по подбору персонала регистрирует заявку, проводит первичное собеседование с Претендентом и после этого направляет на рассмотрение потенциальному руководителю форму, резюме и отчет о встрече.
Потенциальный руководитель рассматривает заявку и сообщает свой отзыв Менеджеру по подбору персонала и Претенденту в течение 2 недель с момента получения заявки.
Уровень профессиональных компетенций сотрудника оценивается во время интервью Претендента с Руководителем.
В случае если Претендент и Потенциальный руководитель находятся в разных городах, Претендент имеет право оформить поездку на интервью как командировку. Командировочные расходы оплачиваются из бюджета подразделения, в котором находится вакантная должность.
Потенциальный руководитель обязан ответить на вопросы Претендента касательно обязанностей, задач, графика работы, требуемых компетенций и перспектив профессионального развития и должностного роста на вакантной должности.
Потенциальный руководитель обязан в течение 5 рабочих дней после интервью сообщить свое решение о приглашении/отказе Претенденту и Менеджеру по подбору персонала.
Свое решение о переходе на новую позицию/отказе Претендент обязан сообщить настоящему и будущему руководителям, а также Менеджеру по персоналу в течение 2 рабочих дней с момента приглашения.
Условия перехода на новую должность обсуждаются между Потенциальным руководителем, Претендентом и Менеджером по компенсациям и льготам. Условия изменения компенсационного пакета сотрудника должны быть одобрены Директором по персоналу и Генеральным директором ООО «Три сосны».
Срок перехода Претендента на новую должность Потенциальный руководитель согласует с менеджером подразделения, в котором работает Претендент на момент прохождения интервью, и Претендентом при участии Менеджера по подбору персонала (в случае, если необходим подбор нового сотрудника на место Претендента).
Претендент обязан добросовестно завершить текущие дела и передать свои обязанности в оговоренные сроки.
Отдел персонала обеспечивает документальное оформление перевода на новую позицию.
Пример «Дерева роста IBS»
Первичный отбор соискателей
В каждой компании процесс отбора соискателей может быть построен, в первую очередь, в соответствии с принципом целесообразности. Если в малом бизнесе достаточно двухступенчатой процедуры, то часто в крупных компаниях процесс состоит из 4-5 шагов.
Пример. В московской компании сферы высоких технологий принята 6-ступенчатая процедура отбора соискателей. На первом этапе анализируются резюме соискателя, на втором — каждый соискатель проходит собеседование с менеджером по подбору персонала и заполняет 5-страничную анкету претендента, на третьем — проходит психологический тест и тест на уровень интеллекта, на четвертом — проводится первое собеседование с непосредственным руководителем, на пятом — соискатель проверяется «на честность» на детекторе лжи, на шестом — проводится заключительное собеседование с потенциальным руководителем, на которой соискатель должен представить свое видение решения IT-задачи, которая обсуждалась с ним на 4 этапе. Каждый участник процесса отбора по результатам курируемого им этапа составляет краткий «диагноз», который вносится в досье соискателя в специально разработанную для поддержки процедуры отбора базу данных.
В данном учебном пособии мы будем рассматривать двухступенчатую систему отбора, в которой первичный отбор будет подразумевать все действия, которые могут быть осуществлены без вовлечения потенциального руководителя нового работника.
Если Вы сами как потенциальный руководитель соискателя включаетесь в процесс подбора уже на этапе первичного анализа, то, если Вы хотите сделать этот процесс максимально технологичным, Вам лучше придерживаться следующих принципов обработки первичной информации о соискателе и правил проведения первичных телефонных переговоров:
выберите 5-6 критериев, по которым Вы сможете определить, стоит продолжать взаимодействие с соискателем, тратить на него Ваше драгоценное время или нет;
посоветуйтесь с будущими коллегами нового сотрудника либо экспертами, какие критерии они считают наиболее важными;
сформируйте «взвешенный» перечень критериев таким образом, чтобы однозначную оценку можно было сделать либо по результатам анализа либо резюме соискателя, либо краткого телефонного разговора с ним.
Пример критериев первичного отбора бухгалтера
Наличие аттестата профессионального бухгалтера.
Опыт работы на участке «Взаиморасчеты с контрагентами» более 2 лет.
Опыт самостоятельного составления баланса.
Место жительства — в пределах одного района с местом работы.
Создание такого первичного фильтра позволит Вам отсечь сразу большую часть потока соискателей, если Вы, к примеру, используете Интернет в качестве основного канала привлечения потенциальной рабочей силы.
Использование отборочных тестов.
В качестве одной из ступеней первичного отбора часто используются отборочные тесты, которые позволяют получить объективную информацию об интеллектуальных способностях, личных качествах и знаниях определенных предметных областей.
Хороший тест предоставляет надежные данные, которые дают возможность предсказать поведение соискателя на рабочем месте, и, следовательно, принять более взвешенное решение. Ниже приведены базовые характеристики тестов, которые можно отнести к категории хороших:
чувствительный измеритель, способный оценить различия между проходящими тест индивидами;
инструмент, который нормировался по данным репрезентативной выборки (его прошло значительное количество людей именно той категории, для которой он был предназначен, скажем, тест на знание законодательства должен быть апробирован на значительной выборке юристов до того, как его стали использовать повсеместно для оценки);
надежный инструмент (измеряет именно то, для чего он предназначен);
валидный инструмент (измеряет именно ту характеристику, для которой предназначен, скажем тест на интеллект измеряет именно уровень интеллекта, а не вербальные способности и возможности тестируемого).
Тесты на умственные способности измеряют «способность абстрактно мыслить и рассуждать». Исследование данной способности провести достаточно сложно, так как в основе методик тестирования лежат различные теории интеллекта. Как правило, в рамках проверки «на интеллект» тестируемые должны пройти ряд вербальных и невербальных испытаний. Такие тесты имеет смысл использовать тогда, когда задача компании состоит в том, чтобы выделить тех людей, которые будут значительно отличаться по своим интеллектуальным способностям в отличие от основной массы населения.
Личностные тесты нацелены, в первую очередь, на оценку интересов, ценностей и шаблонов поведения соискателя. Сегодня наиболее часто в личностных тестах используется пятифакторная модель или «Большая пятерка», как называет ее Робертс:
экстраверсия/интроверсия;
эмоциональная устойчивость (быстрое восстановление, независимость, уверенность в себе либо тревожность, зависимость, неуверенность в себе);
покладистость (вежливость, умение и желание работать в команде, склонность вызывать симпатию других, терпимость либо грубость, отсутствие склонности к командному взаимодействию, недружелюбие);
добросовестность (трудолюбие, настойчивость, старательность, надежность или лень, поверхностность в суждениях и действиях, небрежность, склонность к обману и избеганию трудностей);
обучаемость (любознательность, наличие творческого воображения, готовность учиться, широкий кругозор либо ограниченность, отсутствие воображения, самодовольство, ограниченность кругозора).
Исследования конца 90-х показали, что измерение вышеозначенных факторов объективно способны предсказать будущие показатели работы соискателя, однако ряд исследователей выразили сомнение относительно однозначности трактовки их результатов. В любом случае, тест личностных черт демонстрирует объективные данные, лишенные субъективизма, который в любом случае присутствует при проведении очных собеседований и интервью и успешно может применяться как отдельная ступень отбора, упрощающая задачу интервьюеру, который будет работать с соискателем позднее.
Тесты способностей оценивают счетные, вербальные, перцептивные и механические способности соискателей.
Тесты профессиональной пригодности отражают специфику определенного вида работ, они позволяют оценить потенциал соискателя в плане выполнения конкретных функций либо задач в рамках конкретного вида деятельности. Существует ряд профессиональных тестов, которые разрабатываются провайдерами таких услуг, однако в организации могут быть разработаны тесты и самостоятельно. Если тест разрабатывается «своими руками», его стоит апробировать на уже занимающих данную должность работниках, а результаты оценивать с участием их непосредственных руководителей так, чтобы выделить те критерии, которые данный тест сможет определить однозначно. Далее можно тест проверить уже на соискателях, обязательно оценив впоследствии качество выполнения ими необходимых работ. Это достаточно длительная и кропотливая процедура, но без нее считать результаты теста достоверными просто нельзя.
Тесты, проверяющие определенные навыки, оценивают конкретные навыки, обретенные в ходе обучения либо по результатам опыта предыдущей работы. Типичным примером такого теста является тест на скорость машинописи. Достаточно легко подсчитать скорость печати соискателя и сравнить с показателем, необходимым для требуемой вакансии.
Когда оптимально применение тестовых методик? Рекомендуется использовать отборочные тесты в следующих ситуациях:
когда требуется набор большого числа работников, где сложно однозначно полагаться на результаты биографических данных либо существуют сомнения в достоверности описания опыта соискателя;
для таких видов работ, как продажи или ведение любых видов переговоров, где роль личности очень велика, крайне полезны личностные тесты.
В любом случае, прежде чем применять любые тесты, необходимо оценить целесообразность их применения в системе отбора соискателей, выделить ключевые группы работ/работников, для которых их использование необходимо и экономически обоснованно. Также существенно обеспечить равные условия прохождения тестов для всех соискателей (время прохождения тестирования, отсутствие помех и внешних раздражителей и т.д.).
На первичном этапе отбора часто также используются следующие методики, которые могут применяться без участия непосредственного руководителя потенциального работника силами службы по управлению человеческими ресурсами:
анализ биографических данных;
графология (анализ почерка);
центры оценки (асессмент-центры);
тесты, моделирующие рабочие ситуации;
детектор лжи.
Рассмотрение каждого из этих инструментов не входит в задачи данного курса, однако можно заметить следующую тенденцию — чем больше ступеней отбора предлагает сегодня работодатель, к примеру, начиная с биографического анализа, продолжая прохождением набора психологических тестов, серией интервью — тем больше соискателей не выдерживают подобного многочасового или многодневного марафона.
Как Вы уже поняли, все вышеописанные испытания для соискателя могут проводиться и без участия его потенциального руководителя, за исключением этапа разработки и согласования требований к вакансии. Поэтому если Ваше время дорого, и Вы хотите переложить хотя бы часть нагрузки, связанной с привлечением и отбором персонала, на чьи-либо плечи, старайтесь подобрать такого специалиста по подбору персонала/внутреннего рекрутера:
который будет видеть в Вас основного «постановщика задачи», члена одной с ним команды и того, с кем необходимо согласовывать все решения в области подбора на вакансии в курируемом Вами подразделении;
с которым Вы разграничите зоны ответственности за каждый шаг в бизнес-процессе привлечения и отбора персонала;
который будет ориентирован на достижение результатов в четко определенные сроки;
который будет обладать высокоразвитыми навыками межличностного общения и обладать хорошими аналитическими способностями, достаточными для того, чтобы сделать выводы по результатам интервью либо других отборочных мероприятий и представить Вам как заказчику лаконично и ясно результаты прохождения их соискателем.
При этом совсем не обязательно, чтобы корпоративный рекрутер, скажем, машиностроительной компании когда-либо сам был инженером либо техником, а фармацевтической — десяток лет проработал в службе управления персоналом в фармацевтической компании.
Вторичный отбор соискателей
Как правило, на втором этапе отбора линейный руководитель становится соучастником процесса проведения интервью с соискателем. Для того чтобы интервью имело положительный результат, необходимо его продумать и решить, какие задачи интервью Вы сможете делегировать менеджеру по подбору персонала, если таковой имеется в компании. К примеру, вступительное слово о компании или мини-экскурсию по офису сможет провести и менеджер по подбору персонала, тем самым сэкономив время линейного менеджера.
Итак, каждый руководитель проводит интервью с соискателем на вакантную должность в своем подразделении либо, в редких случаях, делегирует эту функцию одному из ведущих специалистов. Какие ошибки чаще всего допускаются менеджерами?
Интервью плохо структурировано, каждому из соискателей задаются различные вопросы, поэтому впоследствии оценить различия между кандидатами сложно.
Интервью заранее не продумано (каким образом возможно оценить профпригодность соискателя, если это возможно сделать в офисе компании?).
Руководитель не стремится привлечь соискателя и показать ему преимущества, которые даст ему работа именно в данной компании, тем самым несколько «отпугивает» хороших соискателей и т.д.
Руководитель «комкает собеседование», отвлекается по рабочим вопросам, опираясь, в первую очередь, на интуицию и первое впечатление о соискателе.
Интервью с соискателем не воспринимается менеджером столь важным, сколь, например, переговоры с деловым партнером, поэтому, проводя интервью, он не следит за своим поведением, которое может оттолкнуть кандидата.
При проведении собеседований менеджеры часто задают вопросы, которые вызывают социально-желаемые ответы, к которым соискатель готовится заранее.
Как избежать этих ошибок?
Во-первых, каждое интервью по значимости и техникам проведения должно быть близко к деловым переговорам — ведь один стремится «продать себя», а другой — «продать свою вакансию».
Во-вторых, позволяют не оступиться методы детального планирования интервью и подбора соответствующих позиций инструментов диагностики.
В-третьих, рекомендуется не назначать на один день более 4-6 интервью с соискателями, в противном случае при наличии интенсивной загрузки на основном рабочем месте неизбежно снижается качество результата.
В-третьих, время проведения интервью дифференцируется в зависимости от сложности вакантной позиции. Для относительно рутинных работ может оказаться достаточным 20-30 минут, тогда как для руководящих позиций собеседование может продлиться дольше, но рекомендуется тратить на него не более часа.
Существует база вопросов, которые позволяют оценить те или иные важные для работодателя качества соискателя. Среди типов таких вопросов-помощников выделяют:
целевые вопросы, направленные на выяснение конкретных рабочих качеств интервьюируемого;
зондирующие вопросы;
проективные вопросы.
Рассмотрим примеры каждого из типов вопросов-помощников.
Техники проведения интервью: целевые вопросы
Цель целевого вопроса — получить информацию о конкретном рабочем качестве, которое играет главную роль в предлагаемой Вами работе.
Например, если умение руководить группой будет играть главную роль в предлагаемой работе, заранее приготовьтесь задать вопрос, который конкретно направлен на управление группой, к примеру:
расскажите о том времени, когда вам для выполнения задачи пришлось руководить командой из более чем 3 человек;
расскажите о том времени, когда вы особенно эффективно руководили группой;
расскажите о ситуации, когда наиболее ярко проявились ваши наиболее сильные/слабые стороны как руководителя команды.
Внимание!
Целевые вопросы предназначены для выяснения конкретных свойств личности, а также для выявления дополнительных ее характеристик.
Решите до интервью, какие вопросы вы будете задавать.
Каждому, кто проходит интервью, задавайте одни и те же целевые вопросы, такой подход позволит Вам потом легко провести сравнительный анализ.
Техники проведения интервью: зондирующие вопросы
Зондирующими называются те вопросы, которые предлагают интервьюируемому подробнее описать ситуацию (то есть дать больше поведенческих характеристик). Они применяются для получения дополнительной информации, но ни в коем случае не должны быть наводящими, иначе говоря, не должны содержать подсказки (намека) для интервьюируемого, и тем более — конкретного ответа.
Например:
Расскажите, пожалуйста, подробнее.
Что произошло потом?
А что сделали вы потом?
Расскажите, что вы думали перед этой презентацией/совещанием?
Как вы ответили?
И что в результате вышло?
Если вы хотите, чтобы интервьюируемый дал более развернутый ответ, задавайте такие вопросы:
Что произошло потом?
Что вы потом сделали?
Что вы потом сказали?
Если вы не уверены, что именно сделал или сказал в описываемой ситуации сам интервьюируемый, потому что он употребляет местоимение «мы», спросите его:
Какова была именно ваша роль в этой ситуации?
Ключевые события обычно дают множество поведенческих характеристик, и поэтому их следует зондировать. Ключевыми могут являться следующие ситуации:
совещание, где присутствовал интервьюируемый и где принималось решение;
конфликтная ситуация с начальником/подчиненным;
конфликтная ситуация с клиентом/партнером.
Техники проведения интервью: проективные вопросы
Проективные вопросы показывают отношение, отражают мнение интервьюируемого о событиях, явлениях, понятиях, через которые мы можем анализировать те ценности, которых он придерживается, или когда мы хотим проверить свое предположение. Человеку психологически проще говорить не о себе, а о своих коллегах, обобщающих понятиях и категориях, поэтому проективные вопросы часто — это вопросы «не о себе».
Например, к данной группе относят вопросы-провокации:
Что может заставить хорошего работника не прийти на важную встречу?
В каких ситуациях оправдана ложь?
Почему люди возвращают взятый в банке кредит?
За что руководителю стоит уволить своего сотрудника сразу?
Расширенный перечень примеров проективных/диагностических вопросов приведен в Приложении.
Приложение. Примеры проективных вопросов
Проективные вопросы помогают определить, обладает ли тот или иной соискатель важной для организации компетенцией. Приведем ряд примеров вопросов, по результатам ответов на которые можно судить о наличии востребованных сегодня компетенций.
Компетенция «Ориентация на достижение цели»
Расскажите о случае, когда вам пришлось пойти на риск.
Расскажите мне о том времени, когда дела с вашим проектом шли неважно.
Расскажите мне о ситуации, казавшейся абсолютно безвыходной, в которой вам приходилось действовать.
Компетенция «Инициатива»
Расскажите мне о случае, когда вам представилась возможность что-то сделать помимо поставленных вам задач.
Отношение к договору / к качеству
Расскажите о случае, когда клиент или потребитель не получил от вас заказанное оборудование.
Опишите ситуацию, в которой вам пришлось принять меры к улучшению качества или повышению точности информации.
Качества руководителя
Расскажите, как вы поступаете с распределением неприятной работы.
Расскажите о ситуации, в которой вы были вынуждены работать с неприятным вам подчиненным.
Расскажите мне о том времени, когда вы чувствовали себя лидером.
Каким должен быть идеальный руководитель?
Умение влиять на ситуацию
Расскажите мне о случае, когда вам для достижения цели по работе надо было произвести на кого-то впечатление.
Расскажите мне, приходилось ли вам для достижения цели по работе влиять на кого-то (на группу)?
Расскажите мне о самом эффективном плане или тактике, которую вы применили, чтобы убедить подчиненных, начальство или клиента.
Способность к обучению других
Расскажите мне, что происходило, когда вы помогали кому-нибудь научиться чему-то новому.
Расскажите, как вы в последний раз играли роль учителя (руководителя, помощника) своего подчиненного.
Расскажите мне, как вы удачнее всего помогли подчиненному достичь поставленной цели.
Руководство группой
Расскажите мне о том, как вы руководили группой, выполнявшей конкретную работу.
Расскажите, когда вы удачнее/неудачнее всего руководили группой.
Каким должен быть оптимальный коллектив?
Проведение технической экспертизы
Расскажите мне о случае, когда ни у кого не было достаточных технических знаний для выполнения работы, а вы ее сделали.
Расскажите мне о случае, когда человек не знал того, что знать было необходимо, а вы знали.
Отношение к личному взаимодействию
Опишите ситуацию, когда вы достигли желаемого результата, заранее рассчитав воздействие своих слов или поступков.
Аналитическое мышление
Расскажите мне о случае, когда у вас не было достаточно информации или данных для достижения цели.
Расскажите мне о том, когда вам приходилось принимать решение под сильным давлением.
Уверенность в себе
Расскажите мне о том, как вы действовали в неопределенной ситуации.
Опишите случай, когда вам пришлось для достижения цели действовать в неизвестной вам обстановке.
Опишите ситуацию, когда вам пришлось взять ответственность на себя в конфликтной или проблемной ситуации с клиентом (или персоналом).
Интуиция при межличностном общении
Расскажите мне о самом неприятном сотруднике, с которым Вам приходилось общаться. Как вы справлялись с этой ситуацией?
Расскажите о самом трудном случае общения с клиентом.
Можно сформулировать следующие правила постановки проективных вопросов.
Спланируйте свои вопросы или даже последовательность проективных вопросов заранее.
Подготовьтесь к интервью и составьте предварительный перечень вопросов.
Определите цель постановки вопроса.
Каждый вопрос задается для того, чтобы узнать конкретный факт или мнение. Не пытайтесь, задавая вопрос, получить одновременно два ответа.
Формулируйте вопрос, учитывая особенности собеседника.
Учитывайте возраст, интеллект, профессию и уровень образования собеседника. Если, например, вы разговариваете с менеджером по продажам, приводите примеры из его сферы деятельности. Говорите на языке, понятном собеседнику. В противном случае вы можете получить недостоверные результаты.
После целевого вопроса задавайте серию зондирующих вопросов, проясняющих детали.
Такие уточняющие вопросы не дадут вам отклониться от заданной темы, позволят получить информацию в объеме, необходимом и достаточном для анализа. Кроме того, последовательное рассмотрение проблемы отражает ход мысли человека.
Ставьте вопрос коротко и ясно.
Вы должны задавать простые вопросы, если хотите получить интересующий вас ответ.
Если вас интересует два различных аспекта предмета обсуждения, задайте два разных вопроса.
Связывайте ваши вопросы с предыдущими ответами собеседника.
Сценарий интервью с соискателем
И зондирующие, и проективные вопросы помогают также оценить, насколько претендент обладает той или иной компетенцией, что именно на сегодняшний момент его мотивирует больше всего. Выявление базовых мотиваторов позволяет интервьюирующему понять, насколько соискатель «вписывается» в корпоративную культуру компании, и насколько личные цели соискателя — цели в плане развития карьеры, профессиональных навыков и опыта, освоения новых terra incognita — соответствуют основным целям компании-работодателя. Перед тем, как Вы будете проводить беседу с соискателями, бывает полезно составить сценарий интервью, который лучше использовать как базу для бесед со всеми без исключения претендентами.
Детальные примеры и рекомендации по проведению интервью Вы сможете найти в книге С. Ивановой «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час» и в материалах мастер-класса по подбору и отбору персонала, который для Вас будут проводить специалисты-практики. В данном учебном пособии приведем только один иллюстративный пример, который поможет Вам понять, как и насколько для Вас могла бы быть полезна данная техника.
Пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера
Вопрос/ответ |
Интерпретация ответа |
Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? - Экономистом-международником |
Факт |
Почему? - Мне всегда были интересны точные науки, казалось, что экономика ближе всего к математике, и эта профессия представляла в то время хорошие возможности для развития карьеры |
Человек четко видит причинно-следственные связи, может находить логичный компромисс (экономика близка математике) и прогнозировать будущее, для него существенен карьерный рост |
Стали? - Да |
Факт |
Как удалось этого добиться? - Я всегда хорошо училась, четко знала, чего хочу, подрабатывала еще во время учебы и «заработала» хорошую профессиональную репутацию |
Модель успеха = хорошие знания + ориентация на достижение + целеустремленность. Установка на положительную профессиональную репутацию |
Почему Вы сменили специальность (сейчас соискатель работает главным бухгалтером)? - Эта профессия оказалась более востребована и стабильна на рынке труда, более того, рынок предлагает в среднем более высокий уровень вознаграждения. Поэтому я приняла решение немного изменить траекторию карьеры |
Проявляется ориентация на карьерный рост, стабильность и материальную мотивацию, самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя ответственность, а также склонность к нерадикальным изменениям («немного изменить траекторию карьеры») |
За счет чего удалось добиться успеха в новой профессии? - Сочетание опыта экономиста и бухгалтера очень помогло. Кроме того, я умею не только работать сама, но и спрашивать с других |
Подтверждается «профессиональная» мотивация (успешен эксперт), важность для человека фактора принятия решений и негативное отношение к тем, кто не готов/боится принимать решения сам |
Почему Вы решили рассмотреть нашу вакансию? - Я слышала и читала много хороших отзывов об этой компании от наших общих аудиторов, тем более, что в Вашем предложении указаны более интересные условия, чем те, на которых я работаю сейчас |
Подтверждается ориентация на хорошую профессиональную репутацию и материальная мотивация |
Вы хороший главный бухгалтер? - Да |
Адекватная самооценка при условии, что мы знаем о хорошей репутации кандидата |
Почему Вы так считаете? - Я всегда успешно проходила аудиторские и налоговые проверки, у меня хорошие отношения с топ-менеджерами и работоспособная команда |
Ориентация на объективные показатели успеха (внешние проверки), видит себя как руководителя, который ценит свою команду и может положиться на нее. Существенно для кандидата построение отношений взаимопонимания с топ-менеджментом |
За счет чего Вы добивались успехов? Опишите Ваш самый большой успех. - Мой самый крупный успешный проект – внедрение МСФО в крупном холдинге. Мне удалось скоординировать работу нескольких подразделений и добиться всего за полгода отличной работы этой мультидивизиональной рабочей группы. Полагаю, что необходимые условия для успеха – это четкая цель, общие цели с руководством, умение добиваться решений проблем вовремя |
Видит себя руководителем, склонна к крупным проектам, системный взгляд, ориентация на использование как возможностей, так и четких процедур. Цели – мотиватор, готова при работе учитывать фактор времени и ориентироваться на быстродействие |
Почему Вы считаете это успехом? - Улучшились бизнес-результаты компании |
Ориентация на объективные показатели результата |
Были ли у Вас неудачи? С чем они связаны? - Были, не смогла настоять на своем, когда было надо |
Умение признавать ошибки и принимать ответственность на себя. Для соискателя многое значит умение отстоять свое мнение |
Как Вы действуете в ситуации, когда не можете достичь цели, которую сами же перед собой и поставили? - Ищу и пробую другой путь, если считаю, что цель еще актуальна |
В случае неудачи соискатель не отступает от цели, но и не идет напролом, а пробует другие варианты. Подтверждается значимость цели как мотива, готовность преодолевать препятствие и искать решение проблемы |
Что Вы считаете своими недостатками? Почему? - Я легко вступаю в спор, иногда это занимает много времени |
Кандидат умеет признавать свои недостатки, выражено нежелание тратить много времени на обсуждение |
По результатам интервью перед нами соискатель: 1) высокого уровня профессиональной и социальной зрелости; 2) умеющий принимать решения, нести за них ответственность и отстаивать свою точку зрения; 3) стремящийся к прогнозированию будущего; 4) иногда может быть излишне жестким и категоричным; 5) целеустремленный человек с адекватной самооценкой и склонностью к управлению другими. |
|
Рекомендации с предыдущего места работы
После завершения мероприятий первичного и вторичного отбора рекомендуется получить рекомендации с предыдущих мест работы потенциального работника, узнать мнения о личных качествах, работоспособности и т.д. На западе это является устоявшейся практикой, в СНГ — пока этот инструмент не популярен, однако иногда все же используется для верификации представленной соискателем информации.
Мнение бывших коллег и руководителей о характере и соответствии должности, как правило, не являются абсолютно достоверными, поэтому нельзя такие оценки всегда принимать «на веру».
Если в Вашей компании проверкой рекомендаций с предыдущего места работы занимается определенный человек, ему можно предложить следующий стандартный сценарий беседы, который позволит получить более информативные ответы.
Как долго NN работал в организации?
Как называлась его должность?
Какую работу он выполнял?
Приняли бы Вы его на работу снова, если да, то почему?
Рекомендации с предыдущих мест работы необходимо сверить с фактами, представленными в резюме или во время интервью с соискателем, и если возникают серьезные расхождения, стоит, возможно, вторично побеседовать с соискателем либо отказаться от идеи взять его на работу.
Проблема окончательного выбора
Как и любое иное управленческое решение, решение о найме того или иного специалиста требует взвешенного подхода и не должно базироваться только на интуиции или субъективных предпочтениях потенциального руководителя нового работника.
Пример шаблона листа оценки соответствия кандидата предъявленным к открытой вакансии требованиям.
Бланк оценки кандидата
Название вакантной должности _____________________________________________
Структурное подразделение ________________________________________________
Ф.И.О. _________________________ Возраст _________________________________
Образование______________________________________________________________
Опыт работы _____________________________________________________________
№ п/п |
Качества |
Низкие |
Средние |
Высокие |
Комментарий |
1 |
Профессиональные знания |
|
|
|
|
2 |
Профессиональный опыт |
|
|
|
|
3 |
Коммуникабельность |
|
|
|
|
4 |
Целеустремленность |
|
|
|
|
5 |
Инициативность |
|
|
|
|
6 |
Самостоятельность |
|
|
|
|
7 |
Готовность к творческим решениям |
|
|
|
|
8 |
Мотив достижения успеха |
|
|
|
|
9 |
Ответственность |
|
|
|
|
10 |
Стрессоустойчивость |
|
|
|
|
11 |
Способность к обучению |
|
|
|
|
12 |
Честолюбие |
|
|
|
|
13 |
Решительность |
|
|
|
|
14 |
Трудолюбие |
|
|
|
|
15 |
Умение убеждать |
|
|
|
|
Рекомендовать принять на работу.
Отказать.
Рекомендовать для рассмотрения на другую вакантную должность.
Резерв для рассмотрения на открывающуюся вакансию.
Предложение о работе (job offer) и подготовка рабочего места для нового сотрудника
Заключительная стадия процедуры отбора в западных и в отдельных компаниях России и СНГ — подтверждение предложения о работе. Оно может быть как направлено работнику по электронной почте с электронного адреса будущего руководителя либо ответственного сотрудника службы персонала, так и озвучено устно, однако письменная форма, по данным интервью, проведенным автором данного пособия более привлекательна для соискателя. В предложении о работе как очередном аргументе в пользу выбора Вашей компании в качестве работодателя, можно представить, к примеру, следующее:
детальное описание позиции, включая роли, которые будет играть новый работник в команде;
условия работы (продолжительность рабочего дня, возможность удаленной работы, средняя продолжительность командировок и другие специфичные для вакантной позиции условия);
размер вознаграждения на период испытательного срока;
продолжительность испытательного срока;
условия прохождения испытательного срока;
размер вознаграждения после прохождения испытательного срока;
дата выхода на работу;
перечень документов, которые необходимо представить для оформления.
Заметьте, что в перечне, приведенном выше, присутствует пункт «Условия прохождения испытательного срока», с которыми потенциальный руководитель нового сотрудника должен определиться еще до выхода соискателя на работу.
Пример. Условия прохождения испытательного срока менеджера по развитию дилерской сети.
Пройти обучение и аттестацию по результатам обучения специфике продуктов компании.
Заключить как минимум 2 договора с новыми дилерами в регионах N и R по предоставленной компанией базе данных.
Разработать и защитить план расширения дилерской сети в регионе S.
Пример. Процедура прохождения испытательного срока
Однако, завершающей стадией процессов отбора персонала является подготовка рабочего места к выходу нового сотрудника. Высококвалифицированный работник, который выходит на новую работу и должен ждать 2-3 дня, пока ему закупят ноутбук и поставят все необходимое программное обеспечение, и довольствоваться объяснениями, что за эти пару дней ему необходимо оформить все необходимые документы, познакомиться с коллегами и непосредственным руководителем, как правило, начинает чувствовать себя «не у дел» и теряет часть энтузиазма на старте нового дела. Именно поэтому непосредственному руководителю так важно уделить время и внимание подготовке к первому дню работы нового сотрудника. Полезно также продумать, каким образом первый день нового работника сделать для него приятным и запоминающимся, ведь Вы уже знаете, что перемена работы — это один из сильнейших стрессовых факторов. Это может быть букетик цветов или открытка, корпоративный сувенир, элегантная ручка или еще какой-нибудь незначительный символ внимания, который позволит Вам более продуктивно взаимодействовать со вчерашним соискателем и сегодняшним работником. Не стоит забывать и об обязательных атрибутах должности — к примеру, у специалиста по продажам или по построению взаимоотношений с партнерами практически в первый рабочий день желательно, чтобы на его рабочем столе появились визитные карточки и, если таковая есть, доступ к базе данных клиентов или корпоративной CRM-системе.
Оценка эффективности системы подбора и найма
Оценить эффективность системы подбора и найма или структуры, которая берет на себя этот тяжкий груз, можно как качественно, измерив удовлетворенность внутренних заказчиков услуг по найму и подбору, так и количественно, опираясь на показатели, которые используются различными компаниями как в России, так и за рубежом. Приведем примеры показателей, часто используемых сегодня для этой цели:
количество интервью с соискателями на одно предложение о работе (job offer);
уровень откликов на вакансии = число вакансий, на которые получен отклик/общее число вакансий, размещенных за период*100%;
время закрытия вакансии = дата выхода на работу нового сотрудника – дата размещения вакансии;
(В отдельных случаях дата размещения вакансии может быть заменена на дату получения официального ответа на job offer.)
доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в первые полгода работы;
объем затрат на привлечение новых сотрудников = (затраты на размещение вакансий в СМИ + затраты на привлечение рекрутинговых агентств + вознаграждение сотруднику за привлечение новичка+ возмещение транспортных расходов соискателя (если требуется)+затраты на переезд из другого региона (если требуется) + денежное выражение времени, затраченного рекрутером и менеджерами/сотрудниками компании на проведение интервью +10% (примерная оценка административных расходов по рекомендации компании Mercer)/количество вновь набранных сотрудников);
показатель качества найма = количество набранных сотрудников, повышенных в должности в последующие 1-2… года/общее количество работников со стажем работы 1-2… года;
привлекательность компании на рынке труда = общее количество откликов на вакансию за период/общее количество вакансий, размещенных в периоде.