2.3. Показатели качества персонала и их анализ на примере оао «пензтяжпромарматура».

Стратегической целью ОАО «Пензтяжпромарматура» является максимальное усиление своих позиций на рынке трубопроводной арматуры за счет разработки, производства и реализации высококачественной продукции, отвечающей всем требованиям заказчиков и соответствующей стандартам мирового уровня. В той динамичной среде предприятие уделяет особое внимание использованию своего персонала, и в этой связи, важной организационной формой, обеспечивающей качество и реализацию принципов концепции «Тотального управления качеством» в организации, является оценка социально-экономических показателей качества персонала, и, прежде всего, его профессиональной компетенции [23, с. 14].

На сегодняшний день на предприятиях возможности самооценки используются не в полной мере. Более того, при незнании юридических аспектов или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Одна из наиболее существенных ошибок, которую допускают руководители при проведении самооценки персонала, связана с рассмотрением процедуры оценки вне системы управления персоналом в целом.

Основываясь на миссии компании, на ее стратегических целях руководитель обязан видеть и учитывать взаимосвязь процедуры оценки качества персонала с обучением и развитием сотрудников, формированием плана комплектации персонала и другими функциями системы управления персоналом [23, с. 15].

Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении оценки качества персонала. Не отказываясь от определения в ходе такой оценки степени соответствия работников занимаемой должности, необходимо переориентировать эту процедуру на выявление проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и на определение путей более эффективного управления персоналом предприятия. В условиях стремительных изменений, которые происходят во внешней среде, возрастает необходимость чаще уточнять требования, предъявляемые к качеству персонала.

Все сотрудники предприятия регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру оценки исполнения. Группа управления персоналом в соответствии с планом рассылает линейным руководителям оценочные формы для заполнения. График проведения ежегодной оценки разрабатывается группой управления персоналом совместно с руководителями-интервьюерми.

Правильно определить суть работы и разработать требования к профессионально важным качествам сотрудников - значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всего предприятия. Все области управления персоналом так или иначе связаны с использованием требований к сотрудникам и вытекающих из них должностных инструкций. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как наем, оценка, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации и, конечно же, связаны с формированием адекватной мотивации к труду. На основе требований к профессионально важным качествам можно разработать такую систему развития персонала, которая направляла бы рабочее поведение сотрудников в необходимом руководителю направлении. Для этого на основании должностных обязанностей, анализа работы провести интервью с экспертами и определить достаточно полный набор требований к профессионально важным качествам (компетенциям); исследовать профессионально важные качества и произвести оценку содержательной валидности и значимости этих требований к ним; выявить качества, являющиеся наиболее существенными, и определить степень их важности для качественного исполнения должностных обязанностей [28, с. 42].

Таким образом, методика «360 градусов», по которой происходила оценка качества персонала ОАО «Пензтяжпромарматура» включала следующие основные этапы:

1. определение должностных обязанностей сотрудника по форме анализ работы;

2. составление общего списка профессиональных и личностно-профессиональных качеств (компетенции);

3. разработка анкет; сбор информации;

4. обработка и анализ результатов [51, с. 34].

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Для оценки деловых качеств персонала использовалась пятибалльная шкала со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 – качество не проявляется [31, с. 65].

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» мы можем получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Поскольку система оценки выстраивалась на предприятии с нуля, то перед анкетированием была решена еще более трудная задача – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, вытекающих из должностных инструкций каждого конкретного рабочего места. В результате оценка качества персонала ОАО «Пензтяжпромарматура» осуществлялась на основе двух компетенций, установленных экспертным путем:

1. профессионализм;

2. личностно-деловой потенциал.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

Как мы уже выяснили, для каждой конкретной должности качество персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для соответствующих функций, прав и ответственности.

Для оценки качества персонала нами были выбраны специалисты производственных подразделений ОАО «Пензтяжпромарматура» (технологи, специалисты бюро оплаты труда и производственно- диспетчерского бюро, где 10-11 апреля 2006 г. была осуществлена оценка 17 специалистов методом «360 градусов» с целью:

• оценки профессиональной и личностной компетенции специалистов подразделения;

• выявления сильных позиций и проблемных зон у специалистов подразделения;

• сравнительного анализа уровня развития компетенций специалистов подразделения;

• и как следствие, разработка программы развития специалистов.

В качестве экспертов выступали: руководители специалистов, коллеги (специалисты, рабочие). Каждого специалиста оценивали 4 человека. В оценку входила также и самооценка специалиста.

Сводные результаты оценки технологов ОАО «Пензтяжпромарматура» представлены в приложении Д.

К ак видно из рисунка 6, общая средняя оценка специалистов по всем компетенциям, по профессионализму и личностно-деловому потенциалу имеет максимальный показатель не более 3.

Рисунок 6 – Общая средняя оценка технологов по всем компетенциям

Это показатель базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций. Причем следует отметить, что более детальный анализ компетенций показал, что у специалистов технологов более ярко выражены компетенции личностно-делового потенциала, а это свидетельствует о необходимости повышения до соответствующего уровня квалификационной составляющей через систему подготовки и повышения квалификации.

Подобная ситуация складывается и при анализе специалистов БОТ, ПДБ и диспетчеров (см. рисунки 7, 8, 9 и приложения Е, Ж, З).

Рисунок 7 – Показатели оценки специалистов ОАО «Пензтяжпромарматура»

Рисунок 8 – Показатели оценки специалистов ПДБ ОАО «Пензтяжпромарматура»

Рисунок 9 – Показатели оценки диспетчеров ОАО «Пензтяжпромарматура»

Причем, самое неприятное состоит в том, среди компетенций, которые слабо выражены, оказались такие, как профессиональные знания, инновационный потенциал, открытость к изменениям, стремление к повышению профессионального уровня, инициатива. А ведь именно эти характеристики позволяют проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях (см. Приложение К).

Для исправления сложившейся ситуации необходимы индивидуальные программы развития каждого сотрудника с учетом его личностных характеристик. На наш взгляд это вполне реально, поскольку, если проанализировать ярко выраженные компетенции, то среди них, у большинства опрошенных, мы обнаружим такие, как лояльность, ответственность, исполнительность работоспособность, обучаемость, личностно-деловой потенциал.

Здесь же хотелось бы отметить службу главного инженера (Артёмова Т.И.), общая средняя оценка которого по всем компетенциям составила максимальный балл – 5. На наш взгляд, этот идеальный инновационный тип руководителя подразделения, который соответствует всем социально-квалификационным требованиям, предъявляемым к его должности.

Безусловно, качество персонала не исчерпываются только его показателями профессиональной компетенции, это еще и степень удовлетворенности работника своим трудом, которая включает в себя:

• Общее настроение на работе.

• Возможностью профессионального совершенствования, возможностью реализовать себя в труде.

• Ощущением собственной необходимости на предприятии, что создает задел уверенности в себе, как в специалисте.

• Наличием условий для выполнения своей производственной задачи.

• Взаимоотношениями с коллегами по работе[40, с. 49].

По данным параметрам также было проведено изучение удовлетворенности работниками одного из производственных подразделений свом трудом. Всего было опрошено 6 участков по той же выборке. Анкета для проведения исследования составлена таким образом, что все ее вопросы направлены на выявление проблем и препятствий, снижающих эффективность отдачи работников предприятия [67, с. 55].

На вопрос «Нравится ли Вам работа на заводе» положительно ответили на данный вопрос рабочие 3 участка - 100% опрошенных ответили "да, нравится". Также ответили 80% опрошенных с 4 участка и 75% опрошенных 2 участка. Наиболее неблагоприятное настроение по вопросу удовлетворения на данном предприятии на 1 участке (38% ответили "нравится") и на 5 участке (30% опрошенных ответили "нравится").

Наибольший процент, желающих поменять место работы на 1 участке - 37%. Отличительно, то, что такие желающие поменять работу есть на каждом участке данного подразделения. Только на 2 участке на вопрос о желании сменить место работы все участники опроса ответили отрицательно – "нет".

Самые серьезные основания ценить свою работу связаны в первую очередь с возможностью профессиональной реализации человека. Именно наличие такой возможности дает основание предполагать, что для человека с наличием такой возможности место работы будет предпочтительнее всех других, уступающих по данной возможности.

О наличии возможности профессионального совершенствования на данном предприятии заявили около половины участников опроса (50%-60%) 2 участка, 3 участка, 4 участка и 6 участка. На 1участке и 5 участке опрошенные не отметили своего отношения к данному условию производства. Или это важное условие не удовлетворяется на данных участках, или оно не является приоритетным в системе ценностей данной группы людей. Причем, можно сказать, что представители участков 1 и 5 и другие параметры привлекательности работы на данном предприятии не выделили позитивно.

Также отмечено, что на 2 участке значимым для рабочих является общение с людьми и взаимоотношения.

Интересно, что только на 6 участке 50% опрошенных в числе приоритетов назвали наличие социальных программ на предприятии. А только 60% рабочих 4 участка назвали важным для себя месторасположение данного предприятия (см. таблицу 10).

Таблица 10 – Результаты ответа на вопрос «Что привлекает Вас в работе на данном заводе?»

	1 участок	2 участок	3 участок	4 участок	5 участок	6 участок
Возможность профессионального совершенствования		50%	60%	60%		50%
Общение с людьми, взаимоотношения	25%	75%	40%	20%	21%
Благоприятный пси-хологический кли-мат в коллективе	13%	25%	20%	20%	14%	33%
Творческая сторона работы		25%	20%
Наличие социальных программ на предприятии		25%	20%		14%	50%
Месторасположение предприятия		25%	20%	60%	43%
Традиции и история предприятия					21%

Удовлетворенность от самого участия в процессе производства обычно сопровождается ощущением человека, что его труд необходим, что его усилия на производстве не напрасны. Свой труд считают востребованным опрошенные 2 участка, 3 участка – 100% опрошенных утвердительно ответили на этот вопрос. 80% опрошенных 4 участка уверенны, что их труд востребован. На участках 5, 6 , и 1 участке почти половина опрошенных считают свой труд невостребованным.

Возможность реализовать себя в профессии, получить удовлетворении от признания общества, коллег по работе можно при наличии определенных условий, в число которых входит правильная организация труда рабочих.

На 2 участке половина участников опроса считает, что их труд организован хорошо. Нет положительных ответов на этот вопрос у участников опроса участков 3, 4, и 5.На 1 и 5 участке более 63% опрошенных недовольны организацией своего труда.

На вопрос «Что Вам не нравится в работе? Что мешает?» отвечать участникам было труднее. Трудно было определить, что же конкретно им не нравится в работе. Звучали слова о заработной плате. Никаких ответов не дали участники 2 участка, что можно расценивать , как общую удовлетворенность в своей работе на предприятии. На 1 участке и 6 участке самую высокую неудовлетворенность вызывают условия работы. На 4 участке – психологическая обстановка в коллективе и отношение руководителя. Ответы о недоверии руководителю здесь непонятны, так как в другом вопросе о стиле руководства данному руководителю высказывается большой кредит доверия (см. таблицу 11).

Таблица 11 – Результаты ответа на вопрос «Что Вам не нравится в работе?

Что мешает?»

	1 участок	2 участок	3 участок	4 участок	5 участок	6 участок
Общая психологическая обстановка в коллективе.		Нет ответов	20%	40% чел	29%
Отношение руководителя.	13%		20%	60%	7%	17%
Отношение коллег.				20%
Условия работы (уточните что именно)	63%		20%	20%	21%	67%
ДРУГОЕ	38%		20%			17%
			20%

Если удовлетворенность условиями рассмотреть более подробно, то можно понять что еще влияет, по мнению рабочих, на уровень удовлетворенности работой (см. таблицу 12). Столбик «минус» показывает процент неудовлетворенности. Столбик «плюс»– процент удовлетворенности данным условием работы.

Таблица 12 – Результаты ответа на вопрос «Что Вам не нравится в работе?

Что мешает?»

	1 участок - +		2 участок - +		3участок - +			4 участок - +		5 участок - +		6 участок - +
Состояние оборудования	63%		75%		80		60%		20%	43%		83%	33%
Распределение нагрузки		38%	50	50%	80				20%	57%		67%
Санитарно – гигиенические условия	50%				40		60%		60%		36%	50%	50%
Возможность повышения квалификации				75%		100			20%		64%
Возможность карьерного роста	50%				40	40	60%		60%				100%
Возможность квалификационной помощи	38%	38%		100%		100	20%				36%

Самый высокий процент неудовлетворенности в состоянии оборудования. На 3 участке и 6 участке наиболее высокая неудовлетворенность распределением нагрузки, на 4 участке – санитарно гигиеническими условиями.

На наш взгляд, по результатам исследований можно сделать следующие выводы:

• для каждой конкретной должности качество персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для соответствующих функций, прав и ответственности

• общая средняя оценка специалистов по всем компетенциям, по профессионализму и личностно-деловому потенциалу имеет максимальный показатель не более 3, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций

• среди компетенций, которые слабо выражены, оказались такие, как профессиональные знания, инновационный потенциал, открытость к изменениям, стремление к повышению профессионального уровня, инициатива. А ведь именно эти характеристики позволяют проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях

• на основе требований к профессионально важным качествам необходимо разработать систему развития персонала.

По результатам анализа уровня удовлетворенности работниками своим трудом можно заключить:

• общее настроение на работе благоприятное, лишь 20% опрошенных хотели бы поменять свою работу;

• возможность профессионального совершенствования не является приоритетным в системе ценностей, более значимым для рабочих является общение с людьми и взаимоотношения, а также месторасположение предприятия;

• ощущение собственной необходимости на предприятии испытывает более половина рабочих, что создает хороший задел уверенности в себе, как в специалисте.

• самый высокий процент неудовлетворенности, не позволяющий создать необходимые условия для выполнения своей производственной задачи, вызывает состояние оборудования и санитарно гигиенические условия труда.

Таким образом, полученная информация в ходе оценки персонала помогает предприятию в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, получения в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка помогает при планировании карьеры оцениваемых работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.

ПРИЛОЖЕНИЕ А