3. Предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом

3.1 Формирование современных стратегий управления персоналом на предприятии

От правильности и своевременности принятых управленческих решений по персоналу зависит эффективность производства.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалифицированный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Одним из решающих факторов успешной деятельности НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз», безусловно, является его персонал - слаженный коллектив профессионалов, способный к постоянному развитию и освоению передового опыта, инициативному решению стоящих перед ним задач. Работа на промыслах и буровых связана с разъездами, нефть добывается не в городах и поселках - в тайге, среди болот. Удаленность промыслов - десятки и сотни километров. Ежедневно в половине седьмого утра тысячи работников НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаза» отправляются на свои рабочие места и возвращаются домой поздним вечером. У кого-то вахтовый режим работы, кто-то улетает вертолетом за две-три сотни километров от дома на 15 дней... Далеко не каждый выдерживает ритм непрерывного производства, трудности профессии, поэтому добиться «нулевой» текучести кадров, конечно, невозможно. В целом же коллектив устоявшийся, отличающийся высокой дисциплиной труда, работающий на совесть. НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз» ежегодно направляет значительные средства на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации персонала, в том числе и на базе лучших мировых научных и учебных центров, на заводах-изготовителях приобретаемого оборудования и международных бизнес-семинарах. На предприятии разработана и успешно действует собственная система непрерывного внутрифирменного профессионального образования, которая позволяет нам ежегодно обеспечивать подготовку и переподготовку около 77% от общего количества рабочих и специалистов, нуждающихся в повышении квалификации. Создан и доведен до уровня учебных центров ведущих мировых компаний наш Центр политехнического обучения, который ведет подготовку персонала практически по всем направлениям деятельности предприятия. Центр располагает учебно-производственным полигоном, он оснащен рядом уникальных тренинговых комплексов и не имеет аналогов в регионе. На его базе проходят обучение сотрудники не только нашего акционерного общества, но и ряда других компаний, работающих в Западной Сибири.

Одна из важнейших составляющих работы по развитию кадрового потенциала - это целевое обучение будущих специалистов. Здесь несколько этапов, каждый из которых требует очень серьезного подхода. Сначала отбор кандидатов для направления в вузы и сузы ведут кадровые службы наших структурных подразделений, проводят с каждым из будущих направленцев индивидуальную работу. Главный критерий, конечно, высокий балл в аттестате, но не менее важно и выяснить то, насколько осознан выбор выпускником школы. С тем чтобы облегчить им этот достаточно непростой в жизни каждого человека выбор (интересных профессий много, а в юном возрасте все интересно и увлекательно), проводятся для выпускников дни открытых дверей вузов. Затем почти полтора месяца работает центральная комиссия, которая тщательно рассматривает представленных кандидатов и выдает направление на обучение. В 2009 году в вузы и сузы выдано 737 направлений, в профессиональные лицеи и училища - 171. А всего на сегодняшний день по направлению НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаза» обучается 2720 человек. Предприятие сотрудничает с целым рядом ведущих вузов страны - их более ста, но базовые это Сургутский институт нефти и газа, Тюменский нефтегазовый институт, Сургутский государственный университет. Тесные связи с Сургутским и Лянторским нефтяными техникумами, работающими в нашем регионе, с профессионально-техническими училищами города. Все получившие направление на целевое обучение имеют право на частичную оплату договоров, если обучение платное, гарантированное место прохождения практики и, после успешного окончания учебы, гарантию трудоустройства. Не секрет, что сегодня одна из главных проблем подготовки специалистов по техническим специальностям - это отсутствие возможности у ряда учебных заведений обеспечить закрепление теоретических знаний на практике; понятно, что такой метод подготовки не соответствует сегодняшним требованиям. В ОАО «Сургутнефтегаз» специалист уже во время практики знакомится со спецификой работы предприятия, с уровнем требований. Дипломные проекты «целевики» защищают по темам, заказанным предприятием. То есть, они приходят на производство достаточно подготовленными. Через несколько месяцев после того как молодые специалисты устраиваются на предприятие, для них проводится встреча с ведущими специалистами ОАО «Сургутнефтегаз», а в апреле на традиционной научно-технической конференции молодых специалистов каждый имеет возможность показать все, на что способен. Сейчас эта форма работы с молодыми специалистами редко используется в нашей стране. Это завтрашний золотой фонд, и предприятие стремится всеми силами его поощрять и развивать. Тем более что уже их первые исследования дают ощутимый результат. Экономический эффект от внедрения в производство представленных молодыми специалистами на конференции разработок составляет от четверти до трети миллиардов рублей в год. Среди тех, кто впервые заявил о себе на подобной конференции, и заместители генерального директора, и ведущие специалисты аппарата управления, начальники, главные инженеры структурных подразделений. Кадровая служба предприятия при планировании трудовых ресурсов и составлении прогнозов потребности в кадрах руководствуется специальной методикой расчета потребности в кадрах, которая позволяет определять действительный спрос конкретного подразделения в квалифицированной рабочей силе, необходимость подготовки и переподготовки кадров, планомерно управлять процессом высвобождения и перераспределения работающих. В каждом цехе над балансом трудовых ресурсов работает ряд отделов - технический, планово-экономический, отдел труда и заработной платы, отдел кадров. НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз» старается использовать все имеющиеся возможности в удовлетворении потребности в кадрах.

Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма:

А= Ч+ДП, (3.1)

где: Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах определяется по формуле 3.2

Ч = ОП/В (3.2)

где: ОП – объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах - это разница между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства), формула 3.3

ДП = Апл – Аб, (3.3)

где: Апл – Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- вакантные должности исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников;

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.)

Долговременная потребность в специалистах, этот расчет осуществляется на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя (потребность в специалистах) будет определяться по формуле 3.4

А = Чр х Кн, (3.4)

где: Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяется вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на занятие им свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу ( рис. 6).

Потребности предприятия в сотрудниках

Побор кандидатов

Профориентация

Отбор кандидатов в соответствии с требованиями

Прием на работу

Рис.6 Процесс подбора и отбора персонала

Потребность в трудовых ресурсах НГДУ «Федоровскнефть» представлена в Приложение 2

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

-управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиций в развитие организации;

-персонал предприятия является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации.

-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и peaлизация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой НГДУ «Федоровскнефть».

Среди методов управления на предприятии можно выделить:

-экономические (предусматривают управление деятельностью и финансами предприятия);

-административные (предусматривают ведение кадровой политики на предприятии);

-социально-психологические (предусматривают управление социально-психологическим климатом в коллективе).

Руководитель НГДУ «Федоровскнефть» использует преимущественно административные и экономические методы управления (утверждает должностные инструкции, подписывает приказы и распоряжения по предприятию, утверждает систему премирования и применения штрафных санкций). Заместители руководителя в рамках своих полномочий осуществляют административное управление, которое заключается в доведении распоряжений руководства до начальников подразделений и отделов и осуществляют контроль за их исполнением. Также совместно с начальниками отделов разрабатывают предложения по совершенствованию работы отделов и подразделений, по мерам экономического стимулирования. Основной задачей начальников отделов и подразделения является выполнение планов и поставленных руководством задач. Помимо этого они отвечают за благоприятное состояние психологического климата в коллективе и используют методы социально-психологического управления: организуют спортивные мероприятия, конкурсы, производственные соревнования.

Начальник НГДУ «Федоровскнефть» в пределах предоставленных ему полномочий:

-организует работу и руководит текущей деятельностью в соответствии с возложенными на него задачами;

-разрабатывает в соответствии с потребностью учредителей планы хозяйственной деятельности (сметы, калькуляции и др.);

-анализирует результаты хозяйственной деятельности;

-организует бухгалтерский учет, статистическую отчетность;

-осуществляет необходимые мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, организации труда и технике безопасности;

-обеспечивает безопасные и здоровые условия труда работников;

-осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности;

- согласовывает прием и увольнение работников и рабочих.

Стратегия руководства НГДУ «Федоровскнефть» основана на финансовой и производственной политике.

Особое значение для выполнения стоящих перед руководством НГДУ «Федоровскнефть» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.

80% деятельности руководства приходится на общение (коммуникацию), а это значит, что успех предприятия в значительной степени зависит от способностей ее руководителя договариваться с различными фирмами и вне ее, мотивировать сотрудников, создавать основу для кооперации.

При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу.

Конфликты между молодыми и бывалыми сотрудниками, особенно если первые амбициозны, а последние считают себя гуру в профессии, бывают довольно острыми. Если люди по-настоящему увлечены работой, конфликты можно гасить за счет этой увлеченности. Для того чтобы специалисты разных поколений нашли общий язык, на НГДУ «Федоровскнефть» проводятся технические советы, на которые регулярно собирается технический персонал. Там встречаются, к примеру, главные инженеры, которые практикуют разные подходы в работе, чтобы молодые могли перенять опыт у старших, и наоборот.

Определяющим в выборе политики повышения производительности труда является стратегия (концепция) развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

-финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае на НГДУ «Федоровскнефть» отвечает на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация в НГДУ «Федоровскнефть» проявляется по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью предприятия, и в совершенно самостоятельные сферы производства. При расширении предприятия за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии в НГДУ «Федоровскнефть» может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности, ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике НГДУ «Федоровскнефть» это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты, потери квалифицированного работника.

Анализ функционирования НГДУ «Федоровскнефть» в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Правильно выбранная кадровая политика НГДУ «Федоровскнефть» обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием НГДУ «Федоровскнефть» возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость. родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров НГДУ «Федоровскнефть» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития НГДУ «Федоровскнефть», основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов на НГДУ «Федоровскнефть» за отчетный период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров в НГДУ «Федоровскнефть» не уделялось должного внимания улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось без особого учета необходимой численности, при этом недостаточно учитывалась потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этого, удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием (в общей численности руководителей и специалистов) снизился за анализируемый период (на 10 человек).

Так, в целях повышения заинтересованности рабочих в овладении смежными профессиями, создания мобильных квалифицированных рабочих кадров, было введено «Положение о порядке установления доплат за овладение смежными профессиями». В дальнейшем планируется перевод рабочих на контрактную систему оплаты труда.

Кроме того, в рамках реализации кадровой политики проводилась работа по совершенствованию структуры управления. Основная цель данной работы - создание гибкой системы управления, обеспечивающей реализацию стратегических целей предприятия.

3.2. Экономическая эффективность предложений по совершенствованию стратегий управления персоналом

Технологии играют ключевую роль не только в области геологоразведки и добычи. Применение технологий будет способствовать повышению эффективности во всех сферах деятельности компании, в том числе и в кадровой политике. От правильности и своевременных принятых управленческих решений зависит эффективность производства. Постоянное совершенствование новой техники и технологии, замена устаревшего оборудования новым, более высокопроизводительным, техническая реконструкция сопровождаются значительными дополнительными капитальными вложениями. Внедрение в производство новой техники в нефтедобыче оправдано только тогда, когда в результате технического совершенствования получают экономический эффект в виде: увеличение добычи нефти и газа, увеличение снижения затрат на производство единицы продукции; рост производительности труда.

Главными направлениями в добыче нефти являются:

1.Расширение применения и совершенствование методов искусственного воздействия на пласт.

2. Развитие вторичных методов добычи нефти.

3. Интенсификация добычи нефти путем воздействия на призабойную зону пласта.

4. Выбор и применение рационального способа добычи нефти.

5. Совершенствование систем сбора и транспортировки, подготовки нефти и газа.

6. Комплексная автоматизация.

7. Совершенствование машин и оборудование для добычи нефти и газа, подземного ремонта скважин.

Для решения этих задач необходимо реализовать следующий комплекс мероприятий в области увеличения добычи нефти (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Мероприятия по увеличению интенсификации нефтедобычи и увеличению нефтеотдачи пластов

МЕРОПРИЯТИЯ	Количество скважин операций	Эффективность в тыс.т
Обработка призобойной зоны в т.ч.	494	1 084,90
кислотные методы	298	392,2
растворителями, ПАВ	196	692,7
Перфорационные методы, в т.ч.	102	789,9
дострел	70	629,4
перестрел	32	160,5
Методы увеличения нефтеотдачи	77	446,2
ГРП	14	58,7
Закачка ПАВ	63	387,7
ИТОГО	610	2321,0

Для повышения эффективности использования производственных мощностей необходимо внедрять износостойкие УЭЦН фирмы «ОDI» на 56 скважинах, которые позволят обеспечить эксплуатацию скважин в соответствии с требуемым режимом, а также отечественные УЭЦН с двухопорными рабочими органами на 220 скважин, имеющие конструктивные преимущества, износостойкость.

Для использования внутренних резервов по снижению расходов на материалы, топливо и энергию необходимо реализовать следующие мероприятия :

- установить клапана отсекатели фирмы «Гайберсон» на стволах 30 скважин, это позволит сократить затраты на глушение скважин, а также продолжительность капитальных ремонтов по извлечению аварийного оборудования;

- изменить технологию закачки оторочек ПАВами, производить закачку объемных оторочек в пласт через КНС, это позволит сократить затраты на услуги сторонних организаций в частности СУПНП и КРС, за счет исключения подхода к каждой скважине;

- ремонтировать НКТ собственными силами в ЦОПТ НГДУ, позволит сэкономить капитальные вложения.

Необходимо определить эффективность данных мероприятий.

Технологическая эффективность импортных ЭЦН фирмы «ОDI» обусловлена увеличением межремонтного периода работы скважин, сокращением простоя скважин в ожидании ремонта, что обеспечивает добычу дополнительного количества нефти. Увеличение межремонтного периода скважин приводит к сокращению затрат на подземный ремонт, увеличению коэффициента эксплуатации скважин. Исходные данные приведены в таблице 3.2

Экономическая эффективность от данного мероприятия рассчитывается по формуле 3.5

Nпрс = (Тк/МРП1 - Тк/МРП2) *Nоб, (3.5)

где: Тк – календарное время, в днях;

МРП1, МРП2 – межремонтный период работы отечественных УЭЦН, импортных, в днях;

Nоб – количество внедренного оборудования, шт.

Тк/МРП1 – частота ремонтов отечественных УЭЦН.

В результате внедрения 56 импортных установок экономическая эффективность составляет 3277, 16 тыс. руб.

Таблица 3.2

Данные для расчета экономической эффективности от внедрения импортных УЭЦН фирмы «ОDI»

Наименование показателя	Единица измерения	Применение отечественных УЭЦН	Применение импортных УЭЦН
Объем внедрения импортных установок фирмы "ODI"	скв.	56	56
Балансовая стоимость установки	тыс. руб	24	176
Срок эксплуатации	год	5	12
Нормативный коэффициент эффективности с учетом срока эксплуатации	―	0,2	0,08
М Р П	сутки	377	2052
Стоимость одного ремонта бригадой ПРС	тыс. руб	136	150
Средний дебит скважин в сутки	тонн	―	14,5
Средняя продолжительность ремонта бригадой ПРС	час	―	60
Простой 1 скважины в ожидании ремонта	час	35,6	―
Себестоимость 1 т нефти	руб.	768,41	―
Удельный вес условно постоянных расходов	%	57	―

Кроме того сократить трудоемкость работ бригад ПРС за счет снижения количества ремонта – 22 ремонта на 1342 бригада, что позволит сократить время простоя скважин в ожидании ремонтов. Дополнительная добыча нефти составит 1 тыс. 292 тонны.

Аналогично рассчитывается экономическая эффективность использования отечественных УЭЦН с двухопорными рабочими органами.

Исходные данные приведены в таблице 3.3

Таблица 3.3

Данные для расчета экономической эффективности от внедрения отечественных УЭЦН с двухопрными рабочими органами

Наименование показателя	Единица измерения	Применение отечественных УЭЦН	Применение импортных УЭЦН
Объем внедрения	скв.	220	220
Балансовая стоимость установки	тыс. руб	24	105
Срок эксплуатации	год	5	8
Нормативный коэффициент эффективности с учетом срока эксплуатации	―	0,2	0,13
МРП	сутки	377	475
Стоимость одного ремонта бригадой ПРС	тыс. руб	136	136
Средний дебит скважин в сутки	тонн	―	14,5
Средняя продолжительность ремонта бригадой ПРС	час	―	60
Простой 1 скважины в ожидании ремонта	час	35,6	―
Себестоимость 1 т нефти	руб.	768,41	―
Удельный вес условно постоянных расходов	%	57	―

Экономическая эффективность от данного мероприятия рассчитывается по формуле 3.5 по мере внедрения отечественных установок. В результате внедрения 220 установок экономическая эффективность составит 2840, 16 тысяч рублей.

Кроме того сократится трудоемкость работ бригад ПРС за счет снижения количества ремонтов на 1440 бригадочаса, что позволит сократить время простоя скважин в ожидании ремонтов. Дополнительная добыча нефти составит 1 тыс. 399 тонны.

Применение клапана отсекателя пласта фирмы «Гайберсон» на скважинах НГДУ «Федоровскнефть» позволит проводить ремонтные работы без глушения пласта путем перекрытия ствола скважины при повышении гидростатического давления в скважинах, эксплуатируемых насосным способом. Применение данного клапана не допускает попадание солевых растворов в призабойную зону, поле оборудования на забой.

Расчет экономии затрат от внедрения клапана отсекателя приведен в таблице 3.4

Таблица 3.4

Экономия затрат от внедрения клапана отсекателя фирмы ««Гайберсон», тыс. руб.

НАИМЕНОВАНИЕ	Ед. изм.	Значение
Объем внедрения	шт.	30
Расход солевого раствора	м3	35
на 1 глушение
Стоимость 1 м3 солевого	руб.	303,96
раствора
Затраты на весь объем солевого	тыс. руб.	319,2
раствора
Расход КМЦ- 50 на 1 глушение	тонн	0,5
Стоимость 1 т КМЦ -50	тыс. руб.	44,17
Затраты на весь объем КМЦ -50	тыс. руб.	662,6
Услуги автотранспорта	тыс. руб.	13,5
на 1 глушение
Затраты на весь объем	тыс. руб.	405
ИТОГО	тыс. руб.	1386,8

Таким образом внедрение 30 клапана поможет сэкономить 1 386,8 тыс. рублей по статье материальные затраты. В результате сократится трудоемкость работ на 6,5 часов – трудоемкость бригад ПРС снизится на 176 бригадочасов. Это позволит снизить времени из – за ожидания ПРС. Применение клапана отсекателя фирмы ««Гайберсон» сокращает продолжительность капитальных ремонтов по извлечению аварийного оборудования, расчет представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Экономия затрат на капитальный ремонт по извлечению аварийного оборудования

Наименование	Ед. изм.	ВАРИАНТЫ
		базовый	новый
Количество КРС	ремонт	15	15
Продолжительность	час	562	415
КРС
Стоимость одного	руб.	2869,75	2869,75
бригадочаса
Затраты	тыс. руб.	24 191,90	17 864,20

Экономия затрат в результате сокращения продолжительности капитальных ремонтов составит 6 327,7 тыс. рублей.

Рост затрат произойдет по статье «Амортизационные отчисления» таблица 3.6

Таблица 3.6

Сумма амортизационных отчислений после внедрения

клапана отсекателя фирмы «Гайберсон»

Наименование	Ед. изм.	Значение
Стоимость одного комплекта отсекателя пласта и противополетного устройства	тыс. руб.	225,4
Количество	шт.	30
Срок эксплуатации	лет	5
Норма амортизационных отчислений	%	20
Сумма амортизационных отчислений	тыс. руб.	1353,6

В результате внедрения данного мероприятия сумма амортизационных отчислений увеличится на 1 353,6 тыс. руб.

Ремонт НКТ собственными силами, т.е. на своей территории позволит обеспечить бригады ПРС, КРС во время необходимым количеством труб, тем самым ликвидируются потери рабочего времени в ожидании НКТ, сократятся эксплуатационные затраты. Данные для расчета экономической эффективности приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7.

Расчет ожидаемой экономической эффективности от

выполнения ремонта НКТ собственными силами.

НАИМЕНОВАНИЕ	Ед. изм.	Объем
Объем ремонта НКТ по нарезке резьбы и навороту муфты	шт.	16886
Средняя стоимость новой НКТ	руб.	1300
Расчетная цена ремонта 1 НКТ собственными силами	руб.	555
Коэффициент учитывающий срок эксплуатации	коэф.	0,5
Экономический эффект	тыс. руб	1 604,20

Экономическая эффективность от выполнения ремонта НКТ собственными силами составит 1 604, 2 тысячи рублей.

Установка предварительного сброса воды производства фирмы «Sivalls» позволит отделять подтоварную воду и попутный нефтяной газ из добываемой жидкости непосредственно на площадке дожимной насосной станции (ДНС) и подавать подготовленную подтоварную воду на кустовую насосную станцию (КНС) для закачки в пласт для поддержания пластового давления.

Экономическая эффективность обусловлена тем, что отделение воды от нефти осуществляется непосредственно на площадке ДНС. Сокращаются объемы перекачиваемой жидкости с ДНС на товарный парк, исключается процесс повторной перекачки подтоварной воды с товарного парк, исключается процесс повторной перекачки подтоварной воды с торного парка на КНС, что ведет к снижению энергетических затрат. В таблице 3.8 приведены исходные данные для расчета экономии затрат при внедрении трехфазного сепаратора.

Пользуясь исходными данными в таблице 3.8 можно рассчитать экономию затрат на энергию от применения УПСВ на базе трехфазного сепаратора, таблица 3.9.

Сумма амортизационных отчислений увеличится на 683, 547 тыс. рублей. Изменение технологии закачки оторочек ПАВ при обработке скважин в пласт через КНС исключает подход к каждой скважине и позволяет снизить затраты по статье «Услуги производственного характера». Объем внедрения – 4 обработки с двух КНС, заменяют 188 скважино- операций. Затраты на услуги СУХТП приведены в таблице 3.11

Таблица 3.8

Исходные данные для расчета экономии затрат при внедрении

УПСВ на базе трехфазного сепаратора

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение
Календарное время эксплуатации	дни	184
	мес.	6
Двухставочный тариф для
электропотребителей
плата за электроэнергию	руб* кВт*час	0, 258
плата за мощность	руб* кВт* мес	368

Таблица 3.9.

Ожидаемая экономическая энергетических затрат при

Внедрении трехфазного сепаратора «Хитер – Тритер»

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение
Изменение потребляемой мощности	кВт	261,530
по видам оборудования
Экономия электроэнергии за время	кВт* час	1154916,480
эксплуатации
Экономия затрат на потребляемую	тыс. руб.	297,968
электроэнергию
Экономия затрат на заявленную	тыс. руб.	577,458
мощность электропотребителей
Экономия затрат	тыс. руб.	875,426

Экономия затрат на электроэнергию от внедрения одного трехфазного сепаратора на ДНС составит 875 429 рублей.

Отчисления на реновацию представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Сумма амортизационных отчислений после внедрения трехфазного

Сепаратора типа «Хитер – Тритер»

Наименование	Ед. изм.	Значение
Балансовая стоимость трехфазного	тыс. руб.	20713,548
сепаратора
Количество	шт.	1
Срок эксплуатации	лет	15
ре	%	6,6
отчислений
Сумма амортизационных	тыс. руб.	683,547
отчислений за время эксплуатации

Для закачки химреагентов в систему ППД необходимо установить задвижки на блок хранения реагентов. Расчет дополнительных материальных затрат представлен в таблице 3.12.

Расчет заработной платы сварочного звена представлен в таблице 3.13, состав звена – оператор ППД 5 разряд, электросварщик 5 разряда, слесарь – ремонтник 5 рязряд.

Таблица 3.11

Затраты на услуги СУХТП

Наименование	Ед. изм.	ВАРИАНТЫ
		Базовый	Проектный
Объем внедрения
кол- во скважин	шт.	188
кол- во обработок	шт.		4
Стоимость услуг
скв. операции	руб.	569 774, 83
1 обработки с КНС	руб.		3 363 753,45
Итого затрат	тыс. руб.	107 117,66	13455,01

Таблица 3.12

Расчет материальных затрат

Наименование	Количество, шт	Цена, руб.	Сумма, руб
Задвижка Ду 50	2	1080	2160
Задвижка Ду 100х65	2	1407	2814
Итого	4	―	4974

Таблица 3.13

Расчет заработной платы сварочного звена для установки задвижек.

Показатель	Ед. изм.	Значение
Время работы (3 чел х8ч х2 точки)	час	48
Тарифная ставка	руб.	6,95
Тариф за отработанное время	руб.	333,6
Премия - 70%	руб.	233,52
Районный коэффициент -70%	руб.	396,99
Северная набавка - 50%	руб.	283,56
Премия за выполнение задания по добыче нефти	руб.	3336,00
Заработная плата	руб.	4583,67
Резерв на отпуск - 20%	руб.	916,73
Социальные выплаты - 36,1	руб.	1654,70
ИТОГО	руб.	7155,10

Транспортные затраты на доставку оборудования в таблице 3.14

Таблица 3.14

Транспортные затраты на доставку оборудования

ПОКАЗАТЕЛИ	Ед. изм.	Значение
Стоимость машино - часа	руб.	204,43
Время доставки	час	2
Количество рейсов	шт.	2
Затраты на доставку оборудования	руб.	817,72

Экономический эффект определяется как разница между стоимостью операций обработки ПАВ скважин и стоимостью одной обработки ПАВ с КНС. Учитываются также затраты на внедрение (материальные, заработная плата сварочного звена, транспортные на завоз оборудования).

Ожидаемый экономический эффект за счет изменения технологии закачки оторочек ПАВ составит 93 649,8 тыс. рублей.

Разработанные мероприятия можно систематизировать в следующие группы:

1. Организационно – технические мероприятия направлены на увеличение объемов добычи.

2. Экономия материально – технических ресурсов.

3. Экономия электроэнергии.

4. Экономия капитальных вложений.

Результативность данных мероприятий представлены в таблице 3.15.

В результате принятых управленческих решений экономии затрат на производство состоит 107 миллионов 924 тысячи рублей. Кроме того внедрение импортных установок УЭЦН фирмы «ODI», отечественных установок с двухопрным рабочим органом и клапана отсекателя пласта фирмы «Гайберсон» позволит снизить трудоемкость работ на 2997 бригадо – час, позволит сократить время простоя скважин в ожидании ремонта. Дополнительная добыча нефти составит 4 тыс. 322 тонны.

Таблица 3.15.

Обоснование результативности принятых мероприятий

Вид мероприятий	Мероприятие	Экономический
		эффект, тыс. руб
Организационно -	1. Внедрение "ODI"	3 277,16
технические	2. Внедрение отечественных
	УЭЦН с двух опорным рабочим
	органом	2 840,16
Экономия	1. Внедрение клапана отсекателя	6360,90
материально -	ф. "Гайберсон"
технических ресурсов	2. Изменение технологии закачки	93 649,80
	оторочек ПАВами
Экономия капвложений	Ремонт НКТ собственными силами	1604,2
ИТОГО :		107 924,10

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

- Стратегическое управление направлено на достижение долгосрочной конкурентоспособности предприятия, способствующий выполнению положений энергетической политики России на период 2020 г.

- Стратегия нефтяной компании обеспечивает необходимый прирост запасов, высокопроизводительную добычу, переработку и сбыт сырья на основе новых технологий производственных процессов и эффективных методов решения стратегических задач.

Программа совершенствования использования инновационных технологий:

- приведет к повышению эффективности во всех сферах деятельности компании, в том числе и в кадровой политике

- позволяет сократить непроизводственные простои;

- внедрение новой современной нефтепромысловой техники, произведет замену устаревшего оборудования

- прогрессивные технологии нефтедобычи, использование новых методов нефтеотдачи пластов, автоматизация и телемеханизация;

- внедрение в производство новой техники в нефтедобыче оправдано результатом технического совершенствования и получен экономический эффект в виде: увеличение добычи нефти и газа, увеличение снижения затрат на производство единицы продукции; рост производительности труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Эффективность использования труда каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Концепция работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

Умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был работник, его производительность будет зависеть от желания работать.

Для управления персоналом предприятия на основе стратегии необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение стратегических возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели компании.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и компании.

Практическая часть работы была выполнена на материалах НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз».

Применение технологий будет способствовать повышению эффективности во всех сферах деятельности НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз», в том числе и в кадровой политике. Инвестиции в технологии не только позволят обеспечить рост добычи, но и повысить уровень в сфере развития персонала. НГДУ «Федоровскнефть» основывается на том, что персонал – одна из главных его ценностей, и деятельность предприятия в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создании личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей.

Инновационная политика – одних из важнейших элементов концепции деятельности и развития предприятия.

Мы предлагаем в НГДУ «Федоровскнефть» в вести целенаправленную работу по развитию и совершенствованию решений в области информационных технологий, на базе которых осуществлять контроль управления производством, обеспечивающий оперативное управление технологическими процессами добычи, транспортировки и подготовки нефти и газа, по рациональному недропользованию, эффективному использованию эксплуатационного фонда скважин. Основной целью использования передовых технологий является не только повышение производительности скважин и снижение затрат, но, в первую очередь, повышение нефтеотдачи пластов за счет введения в разработку трудноизвлекаемых запасов.

Наибольшую эффективность покажут такие технологии повышения нефтеотдачи пластов, как гидравлический разрыв пласта, зарезка боковых стволов, строительство многоствольных скважин, вскрытие продуктивных пластов на депрессии. По нашему мнению одними из наиболее прогрессивных технологий, использование комплекса оборудования по углублению скважин на депрессии, применение технологии освоения скважин с применением газификационного комплекса. Наличие высококачественного оборудования, знания и опыт персонала позволят НГДУ «Федоровскнефть» ОАО «Сургутнефтегаз» успешно применять технологии, имеющиеся на вооружении у западных компаний, без привлечения иностранных специалистов и с большей эффективностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники

Опубликованные

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М. : Эксмо, 2005.- 510 с.

2. Российский статистический ежегодник, 2004 : стат. сб. / Федер. служба гос. статистики (Росстат) ; [редкол. : В.Л. Соколин и др.]. – [Офиц. изд.]. – М. : [б. и.], 2004. – 725 c.

3. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ «О государственный и муниципальных унитарных предприятиях». – М.: Ось-89, 2003. – 82 с

Неопубликованные

4. Выписка из Коллективного договора ОАО «Сургутнефтегаз» за 2009 – 2012гг.

5. Нормативная документация по оплате труда в НГДУ «Федоровскнефть», 2009г

6. Положения о премировании работников НГДУ «Федоровскнефть», 2009 г.

Литература

7. Аврова И.А. Организация бухгалтерского и налогового учета в туризме. СПб.: Питер, 2003.

8. Айвазян З., Кириченко В. «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти». Журнал «Проблемы теории и практики управления», 1999, №4.

9. Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации. – М.: Юнити, 2004.

10. Антикризисный менеджмент / Под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.

11. Антикризисное управление / Под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2002.

12.Архипов В., Ветошникова Ю. «Стратегия выживания промышленных предприятий». Журнал "Вопросы экономики", 1998, №12. 2.Астахов В.П.

13. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. – М.: Ось-89, 1996.

14. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1994.

15. Баканов М.И. Теория экономического анализа. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика. 2003.

16. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2002.

17. Бланк И.А. «Основы финансового менеджмента» - К.:Ника-Центр, 1999.

18. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. СПб.: Издательский дом «Герда», 2003.

19. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1999.

20. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001. – 178 с.

18. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. – М.: Банки и биржи, 2000. – 534 с.

21. Гумба Х.М. Экономика организаций. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 144 с.

22. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2001. – 208 с.

23. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности 1 предприятия. Мн.: БГЭУ, 2002.

24. Зыбин И. «В рай по короткому пути». Газета "Ведомости", 2002, №54(136).

25. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: «Макцентр. Издательство», 1999.

26. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Под ред. Кроль Л.А., Пуртовой Е.Н. – М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.

27. Инютина К.В. Совершенствование планирования и организации материально-технического обеспечения. М.,1999.

28. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

29. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000.

30. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 1996.

31. Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку. // Вопросы экономики. - №7. – 2001. – с.22-23.

32. Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – с.9.

33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 480 с.

34. Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия (объединения) / под ред. А.И. Бружинского, А.Д. Шеремета, -М.: Финансы и статистика, 1998.

35. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В., Ефимова О.В. бухгалтерская отчетность: составление и анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 1994.

36. Орлов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Пресс, 2000. – 386 с.

37. Осипова Е.Б. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

38. Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 1993.

39. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. М.: Академический проект, 2002.

40. Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. Спб., 2000.– 86 с.

41.Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

42. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для экон. вузов. – М.: Маркетинг, 2001. – 693с.

Адреса Интернет-ресурсов

Научно-технологический журнал "Технологии нефти и газа [Электронный ресурс].- 1998-2007.-Режим доступа: http://nitu.gubkin.ru

Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело» [Электронный ресурс].-2001-2010 УГНТУ. - Режим доступа: http://www.ogbus.ru/

Электронная библиотека технической литературы «Нефть и газ» [Электронный ресурс].-2001г.-Режим доступа: http://www.oglibrary.ru/

«__» _______________2010 г. ________________ (Е.П. Полойникова )

Приложение 1

Матрица Томпсона - Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон

Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны	Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности. 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет использования квалифицированной рабочей силы 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, добро­желательные сотрудники и др.	Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения а городе, районе. 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др.
Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10.Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.	поле II	поле I
Слабые стороны 1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом. 3. Отсутствие необходимого уров­ня компетентности и квалификации. 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 5. Наличие вакантных должностей. 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 7. Низкий уровень оплаты труда и отсутствие системы вознаграждений. 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения. 9. Устаревшая система оценки результатов труда персонала. 10. Отсутствие системы служеб­ного продвижения и др.	поле III	поле IV

Приложение 2

Потребность в трудовых ресурсах НГДУ «Федоровскнефть»

Наименование	Всего	ПОТРЕБНОСТЬ
		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6
ЦДНГ - 1	42	4	8	―	30
ЦДНГ - 2	107	6	13	―	88
ЦДНГ - 3	113	6	13	―	94
ЦДНГ - 4	51	4	8	―	39
ЦДНГ - 5	54	4	8	―	42
ЦДНГ - 6	68	5	9	―	54
ЦДНГ - 7	72	5	11	―	56
ЦППД	128	8	5	―	115
ЦППН	138	5	12	―	121
ЦКПН	71	4	5	―	62
ЦПРС - 1	229	12	24	―	193
ЦПРС - 2	207	12	21	―	174
ЦОПТ	91	4	8	―	79
ПРЦЭО	82	5	6	―	71
ЦТОРТ	89	4	8	―	77
ЦПВС и К	135	4	8	―	123
ГС	12	2	―	―	10
ЦИТС	20	7	5	―	8
БПО	4	1	2	―	1
БПО АПП	172	12	22	―	138
ЦНИПР	54	5	12	―	37
УКРЗИС	16	2	4	―	8
УТТ	1676	29	84	2	1561
АУП	417	217	169	10	21
ЦВС	52	1	5	―	46
Всего:	4050	4050	337	12	3319

1 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва –Новосибирск, 2003.

2 Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учебное пособие, ИНФРА-М,2007

3 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала МНИГТУ, М., 1997, с. 454 -463

4 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Москва-Новосибирск, 1999