Совершенствование системы оценки и развитие трудового потенциала персонала Ханты-Мансийского филиала зао «Уралтелекомсервис»
3.1 Разработка и внедрение в системе оценки трудового потенциала принципа сопоставимости базового уровня соответствия профессионализму и уровня развития профессионализма работника
Внутри управленческое движение персонала зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение работников.
Мобильность персонала характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии. Наличие гибкости в своем использовании рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки производства, обновление продукции вплоть до смены производственной специализации.
Формы проявления мобильности рабочих, специалистов, служащих достаточно разнообразны. Они тесно связаны с планированием служебной карьеры, т.е. научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должности с учетом пожеланий и личности работника.
Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения персонала в организации, под которым понимается движение работников относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.
Организация служебно-квалификационного продвижения рабочих, специалистов, служащих аппарата управления ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы. Это открывает дорогу для его служебно-квалификационного роста. Задача управления перемещением персонала осуществляется на плановой основе и для этого нужно точно оценить имеющийся персонал аппарата управления.
Оценка персонала в процессе перемещения кадров может производится по видам перемещения, представленным в табл. 10 (с. 63) и представлять собой процесс, состоящий из нескольких этапов (рис. 6, с. 63).
Таблица 10
Возможные перемещения рабочих, специалистов, служащих
Вид перемещения |
Форма проявления |
Перестановка персонала |
Изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня |
Продвижение персонала |
Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой |
Занятие должности |
Назначение на должность, связанное с приемом на работу |
Зачисление в резерв |
Повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность |
Уход с должности |
Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность |
Смещение персонала |
Назначение на нижестоящую должность |
Источник: Составлено автором
Подготовительный этап осуществляется на основе данных листков по учету кадров за отчетный год с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей и их мобильности.
Рис. 6. Процесс оценки персонала
Система оценки персонала определила занимаемую должность работника, его возраст, стаж работы на этой должности и результативность работы сотрудника на каждом конкретном месте (в систему оценки были включены рабочие, специалисты, служащие аппарата управления). Все эти действия должны выполняться согласно разработанному положению, утвержденному приказу, графику проведения оценки. В системе оценки персонала главным приоритетом стало определение результативности, где выбираются необходимые уровни развития для каждой конкретной должности (от 0 до 4), т.е. составляется определенный стандарт профессиональных компетенций.
Уровни развития, имеющие свою расшифровку, этих компетенций образуют шкалу:
а) 0-делетант-сотрудник не проявляет данное качество;
б) 1-исполнитель-сотрудник понимает необходимость данного качества, он старается его проявлять, но это не всегда получается. Может ограничиться половинчатым результатом или несколькими попытками. Избегает соревнования. Быстро сдается и теряет веру в успех в ситуацию проигрыша;
в) 2-специалист - качество развито на необходимом уровне для того, чтобы сотрудник мог выполнять свою текущую работу. Сотрудник верит в успех, прикладывает необходимые усилия для достижения результата;
г) 3-профессионал - сотрудник проявляет сложные навыки для решения нестандартных ситуаций. Достигнув цели, немедленно повышает планку. Постоянно ставит новые цели. Сохраняет упорство и веру в победу в длительные периоды неудач;
д) 4-лидер - качество развито настолько высоко, что сотрудник не только успешно справляется с поставленной задачей, организуя вверенную ему работу, а также способствует проявлению качества у других сотрудников. Сотрудник задает атмосферу высокой ответственности, организованности, когда невозможно не довести начатое до конца, заражает других верой в победу.
В основу вышеназванной технологии заложен принцип сопоставимости Базового Уровня Соответствия Профессионализму (БУСП) (тот уровень, без которого сотрудник не может выполнять профессиональные обязанности в соответствии со своей должностной инструкцией; уровень определятся непосредственно руководителем) и Согласованной оценкой (СО) уровня развития профессионализма работника. Соотнесение общих сумм БУСП и СО позволяет вывести коэффициент (К), значение которого может находиться в пределах от 0 до 4. Соответственно, чем выше полученный результат, тем сильней потенциал у оцениваемого работника.
Таким образом, по количеству набранных баллов можно сделать вывод о соответствии оцениваемых работников в общем по среднему уровню специалистов, приближенному к развивающемуся.
На основании проведения оценки персонала можно создать специальную систему подбора, развития и перемещения будущих специалистов и руководителей. Система подготовки резерва объединяет три основных процесса:
1. Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей.
2. Переподготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
При работе с резервом выделим две группы – приемники и молодые сотрудники с лидерским потенциалом. Все лица, зачисленные в кадровый резерв, подлежат учету в отделе кадров. В их личные дела будут подшиты документы, подтверждающие их потенциал. Но по истечению одного года будет проводиться оценка деятельности каждого работника зачисленного в резерв для принятия решения о продлении срока нахождения его в резерве или об исключении.
И в рамках нашей дипломной работы мы попытались структурировать требования, предъявляемые к работникам аппарата управления. Для формулировки более точных требований к оценке качества выполняемых работ (табл. 11, с. 66-67). В нашем проекте было задействовано 15 человек из отдела труда и заработной платы и производственно-технического отдела. В результате проведенных исследований, на основе экспертного листа (приложение 2), который включает в себя 20 показателей, мы получили следующие результаты: из 15 рассмотренных кандидатур 4 человека получили оценку профессионал, 6 человек получили оценку лидер, 3 человека получили оценку специалист и наконец, выявили двух человек, которые соответствуют по критериям оценке лидер и могут быть выдвинуты в резерв, для последующего продвижения на вышестоящую должность. Эта система оказывает весьма положительный результат, ведь если сотрудник знает, что результат его работы непрерывно оценивается и в случае если сотрудника зачисляют в резерв, то это является хорошим стимулом для него. Как правило, его деятельность становится еще более производительной, а это уже плюс для предприятия, ведь не приложив никаких финансовых усилий они получают повышение производительности труда, а в будущем высококвалифицированный руководящий состав.
Таблица 11
Результаты проведенного тестирования работников отдела труда и заработной платы и производственно-технического отдела
№ |
Оцениваемые качества |
Оценка в баллах |
||
Лавров |
Котов |
Титов |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
Профессиональные знания |
4 |
4 |
3 |
2 |
Опыт практической работы |
3 |
3 |
1 |
3 |
Ответственность |
4 |
4 |
4 |
4 |
Исполнительность |
4 |
2 |
2 |
Продолжение таблицы 11
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
Организованность |
4 |
4 |
3 |
6 |
Инициативность |
4 |
3 |
2 |
7 |
Творческий подход к делу |
4 |
4 |
3 |
8 |
Самостоятельность решений и действий |
3 |
3 |
3 |
9 |
Готовность к изменениям, развитию |
3 |
3 |
1 |
10 |
Работоспособность |
4 |
2 |
2 |
11 |
Дисциплинированность |
3 |
3 |
3 |
12 |
Организаторские способности |
4 |
3 |
2 |
13 |
Умение планировать работу |
3 |
3 |
3 |
14 |
Умение осуществлять контроль |
3 |
3 |
3 |
15 |
Способность к инновациям, нововведениям |
4 |
2 |
2 |
16 |
Умение поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе |
3 |
3 |
1 |
17 |
Доброжелательность |
3 |
3 |
3 |
18 |
Способность к сотрудничеству |
3 |
3 |
3 |
19 |
Гибкость поведения, адаптивность |
4 |
4 |
4 |
20 |
Коммуникабельность |
3 |
3 |
3 |
|
ИТОГО: |
70 |
62 |
51 |
Источник: Составлено автором на основе проведенного исследования
Требования к заполнению экспертного листа следующие: необходимо напротив каждого из оцениваемых качеств поставить свою оценку от 0 до 4. Далее опросив необходимое количество работников нужно подвести результат. В итоговом листе по каждому из пунктов необходимо посчитать среднее арифметическое по каждому из критериев и вывести итоговый результат, путем суммирования всех полученных результатов. Далее необходимо дать оценку согласно критериям: 30 - 40 баллов – дилетант; 40 – 50 баллов – исполнитель; 50 – 60 баллов – специалист; 60 – 70 баллов – профессионал; 70 – 80 баллов – лидер. При достижении оценки Лидер мы рекомендуем относить сотрудника в кадровый резерв, хотя прилагать необходимые действия по повышению квалификации и подготовке к продвижению необходимо уже на стадии специалист.
Исходя из сказанного, по аппарату управления можно выделить кадровый резерв в количестве 23 человека, что показывает высокую мобильность персонала. И имеются работники пенсионного возраста. Следует отметить, что некоторые работники отделов тормозят развитие карьерного роста сотрудников, потому что, достигнув пенсионного возраста и, накопив большой опыт работы, они не хотят покидать свои рабочие места и «страхуют себя», обеспечивая собственную незаменимость, посредством отказа от передачи опыта молодым сотрудникам.
В результате чего предлагается провести работу с сотрудниками и провести ряд мероприятий (табл. 12, с. 68).
Таблица 12
Мероприятия по результатам оценки аппарата управления
Мероприятия |
Сроки |
Условия проведения мероприятий |
1.Передача опыта работников пенсионного возраста молодым специалистам |
1этап.3-6мес.-передача профессии с учетом специфики работы и организационной культуры. 2этап 6-12мес-передача накопленного опыта, реализация профессиональных знаний, достижений. 3этап 12мес. оценка уровня профессионализма нового сотрудника |
1.Получение социальных гарантий. Поддержка и поощрения со стороны руководства. 2.Обучение внутри организации. Поддержка и поощрения со стороны руководства 3.Система материальной мотивации (индивидуальные бонусы) |
2.Развитие карьеры работников зачисленных в кадровый резерв |
1этап.3-6мес.-получение профессии с учетом специфики работы и организационной культуры. 2этап 6-12мес-получение накопленного опыта, реализация профессиональных знаний, достижений. 3этап 12мес. оценка уровня профессионализма нового сотрудника
|
1.Совмещение основной и будущей должности. 2.Получение новой должности. |
Источник: Составлено автором
Проведение консультирования работника, расклад всех преимуществ использования этой системы развития персонала, позволит оценить эффективность данных мероприятий, простоты и открытости самой системы, активного участия работников и руководителей.