Источник: Годовые отчеты Ханты-Мансийского филиала зао «Уралтелекомсервис» за 2009-2010 гг.

В 2010 году была высокая производительность по сравнению с планируемой работой. Высокая текучесть персонала затруднила контроль за численностью рабочих и плановые показатели не были пересмотрены с учетом новых корректировок по производству.

Оплата по конечному результату предполагает установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Этот принцип обеспечивает повышение заинтересованности работников в конечных результатах труда по его количеству и качеству. При этом заработная плата не ограничивается максимальными пределами и зависит только от объема и качества выполненных работ.

Таким образом, ЗАО «Уралтелекомсервис» использует имеющийся персонал недостаточно полно. В среднем отработанно 211 дней вместо 223, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 5 дней, а на всех 5668 дней, или 45344 ч., что составляет 2,51%, а этот показатель является весьма тревожным.

3. Характеристика системы управления персоналом и роль системы оценки трудового персонала в ней

Принятие управленческих решений в области управления персоналом составляет особую проблему для российских организаций. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до организации сверху. Свобода принятия решения была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятия в выборе оптимальных решений. В обществе эффективное хозяйствование стало необходимым условием экономического успеха организации.

Взаимоотношения филиала ЗАО «Уралтелекомсервис» и головного офиса на основе административного подчинения, персонал которого является частью организации и имеет сложную организационную структуру.

ЗАО «Уралтелекомсервис» является составной частью общества. Общество имеет свою кадровую политику, которая является руководством для принятия решений. Кадровая политика общества согласовывает действия по реализации стратегических и тактических планов подразделений, формирует имидж фирмы в глазах сотрудников, так и среди общественности, обеспечивает контроль за работой менеджеров по ключевым направлениям.

В каждом подразделении общества политика в области персонала охватывает определенные области, имеет определенный контекст и направлена на достижение определенных целей.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды объединены в две группы: нормативные, например Трудовой кодекс Российской Федерации; ситуация на рынке, наличие конкурентов, источников комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Факторы внутренней среды: цели общества их степень проработанности, стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива, стиль руководства.

Эффективность кадровой политики общества, определяется его гибкостью. Она с одной стороны стабильна, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамична, т.е. корректируется в соответствии с изменением тактики стратегии организации, производственной и экономической ситуацией, что обеспечивается посредством оценки персонала и факторов ее развития.

Во главе этой политики стоит директор, которому подчиняются заместители по коммерческим вопросам, заместитель по эксплуатации, главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела по работе с персоналом, начальник отдела по экономике и финансам, начальник отдела правового обеспечения.

Начальник отдела по работе с кадрами контролирует деятельность всех кадровых служб. Принимает и увольняет персонал, управляющих его подразделений и согласует кандидатуры руководящего состава подразделений. Согласует нормативные документы отдела кадров.

Формирование квалификационной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, этим вопросом занимается заместитель директора по коммерческим вопросам. Кадровая политика общества экономически обоснована, исходя из реальных финансовых возможностей общества. В конце каждого отчетного периода утверждают лимиты численности, на основании запланированных объемов производства и их спецификации. Все расчеты и сводные данные для утверждения лимита численности на будущий период производит отдел труда и заработной платы общества (ОТиЗ). Он разрабатывает отдельные концепции оплаты труда, координирует тарифы и заработную плату, разрабатывает отраслевые нормативные материалы по оплате труда и тарифам, совершенствует управление и организационных структур, разрабатывает коллективные договора и тарифные соглашения.

Отдел кадров общества (ОК общества) контролирует кадровую политику всех подразделений общества в течение отчетного периода. Он делится на два сектора: сектор руководящих кадров, разработки концепции работы с кадрами и сектор подготовки и переподготовки кадров. Функции отдела кадров представлены схематично на рис. 3 (с. 47).

Общество имеет единую политику в разработке социальных стимулов и гарантий. Организационная структура подразделений общества сформирована по принципу их специализации.

Оперативное руководство деятельностью осуществляет начальник цеха. Он назначается на должность Обществом и в своей деятельности подчинен и подотчетен последнему. Начальник цеха в пределах своих полномочий разрабатывает и утверждает штатное расписание, принимает и увольняет сотрудников управления, решает вопросы об установлении для них испытательного срока, налагает на работников дисциплинарные взыскания, применяет меры поощрения, осуществляет прием заместителей и главного бухгалтера после предварительного согласования кандидатур на эти должности обществом в установленном порядке, совершает иные любые действия, необходимые для выполнения целей и производственно-хозяйственных функций.

		Отдел кадров Общества
	Сектор руководящих кадров, разработки концепции работы с кадрами					Сектор подготовки и переподготовки кадров
	планирование развития персонала, учет, анализ, статистика, информация о персонале					подготовка и переподготовке персонала
	подбор, расстановка высших руководящих кадров					подготовка резерва кадров на должность руководителей по подразделениям общества
	формирование и планирование подготовки резерва кадров на высшие руководящие должности общества					подготовка по новым направлениям деятельности концерна в условиях рынка (внешнеэкономические, менеджмент, маркетинг)
	разработка отраслевых нормативных и методических материалов по работе с кадрами					подготовка кадров для работы за рубежом
	оформление пенсий, государственных и ведомственных наград на общества					разработка отраслевых нормативов материалов по обучению руководящего персонала
	связь с советами трудовых коллективов общества					методическое руководство учебными заведениями, центрами и т.д., связь с вузами
						финансирование системы подготовки и переподготовки персонала

Рис. 3. Функции отдела кадров Общества

Формированием кадровой политики, согласованием ее стратегических и тактических планов занимается начальник отдела кадров. Он держит имидж организации в глазах сотрудников и обеспечивает контроль за работой подчиненных ему лиц.

Отдел кадров (далее – ОК) регулирует трудовые отношения и занятость в организации в целом. Сюда относится область формирования человеческих ресурсов, их развития, перераспределения и использования.

Основными задачами ОК являются осуществлять подбор и расстановку кадров по профессиональным и деловым качествам, осуществлять контроль за правильным использованием их на работе; проводить мероприятия по формированию стабильности коллектива, снижению текучести кадров, укрепление трудовой и производственной дисциплины; обеспечивать управления необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих, требуемых профессий, специальностей и квалификацией в соответствии со штатным расписанием; организовывать работы по повышению квалификации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятия, а также подготовка резерва кадров для выдвижения; ведет учет и отчетность по кадрам (рис. 4, с. 48).

Все эти задачи осуществляются с соблюдением трудового кодекса Российской Федерации.

Рис. 4. Области кадровой политики

Отдел кадров централизован, все его работники решают кадровые проблемы на конкретных участках организации. Они имеют двойную систему подчинения, с одной стороны, они подчиняются руководителю управления, отвечающие за производство, с другой стороны начальнику отдела кадров, который несет ответственность за разработку стратегии и координацию принимаемых решений в масштабах всего управления.

Происходит сочетание элементов функционального и производственного характера, такое сочетание придает системе мобильность для приспособления к постоянному изменению условий производства. Следует отметить, что уже давно не пересматривался личный состав работников отдела. Все инженеры ОК независимо от сферы деятельности, принимают участие в разработке и реализации кадровых решений. Они отчитываются по своим имеющимся в подчинении кадрам начальнику отдела кадров. Он же ведет учет, контроль и анализ деятельности по управлению, и регулирует, если это необходимо.

Наибольшее внимание уделяется набору рабочего состава. В процессе поиска кандидатов используется два основных источника набора: внутренние источники набора и внешние источники. Источниками набора персонала служат: местные газеты, телевидение, образовательные учреждения, государственная служба занятости, частные агентства. При приеме для каждого рабочего определяется его качественное соответствие рабочему месту: выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей поведения, которые необходимы для выполнения программы управления по производству; определение тех способностей исходя из требований, обусловленных содержание поставленных задач перед сотрудником.

Сравнивая результаты анализа требований и анализа способностей, предоставляется информация для разработки адаптационных мер качественного характера. Каждому вновь принявшему работнику отдел формируется рабочее место, с учетом его потребностей. При приеме на работу работников с других регионов России адаптационный период наиболее проблемный. Оформлением таких работников занимается ОК и профком, определяя работнику жилье и другие его потребности.

Отток персонала по управлению велик. Основными причинами сокращения наличия персонала являются уход на пенсию, инвалидность, увольнение, а у женщин также и отпуск в связи с родами. Все это движение находится под контролем начальника ОК и начальника управления.

Следует отметить, что ежегодно обществом проводится съезд молодых специалистов, где может участвовать каждый желающий. На нем молодые кадры предлагают свои мероприятия, в зависимости от той сферы где он работают, по усовершенствованию производства. Занявшие призовые места поощряются денежными вознаграждениями, а разработанные мероприятия вводятся в производство.

ОТиЗ также является централизованным, руководит отделом начальник. Он определяет лимит численности и ФЗП на годовую программу с разбивкой по кварталам, месяцам с защитой его в обществе; обеспечивает рациональное расходование ФЗП, решает вопросы по оплате и стимулированию труда проводит работу по аттестации рабочих мест.

Он разрабатывает штатное расписание и своевременно вносит в него необходимые изменения; разрабатывает условия и порядок оплаты труда работников, оказание материальной помощи, распределение ссуд по доведенным лимитам общества; организует подготовку и разработку пунктов коллективного договора, предоставляет их в Общество, ежеквартально и за год в целом подводит итоги выполнения; проводит изучение потерь рабочего времени на объектах и базах.

Правила внутреннего распорядка является одним из важнейших документов, регламентирующим порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности персонала и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации. Комплекс задач, решаемый ОК и ОТиЗ по принятию управленческих решений через общество можно представить в виде взаимосвязи операций управления (рис. 5, с. 51).

Рис. 5. Взаимосвязь операций управления

Эта взаимосвязь операций подтверждает главную его задачу – это удовлетворение потребностей общества в его деятельности, выполнении работ и услуг в целях получения обществом прибыли.

Исходными данными для составления Правил являются: Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам, устав управления, Коллективный договор общества.

Отдел кадров взаимодействует и с другими службами, по договору общества. Так каждый работник по приему на работу получает медицинское страхование, которое дает ему пользоваться льготами при получении медицинской помощи. На него оформляются документы и сдаются в органы социального обеспечения для оформления пенсии работникам.

Как следует из вышесказанного и рис. 3 и 4, в ЗАО «Уралтелекомсервис» система оценки не выделяется в отдельную область кадровой политики и оценка персонала не является функцией отдела кадров.

Система оценки персонала затрагивает несколько областей кадровой политики и деятельность двух отделов (ОК и ОТиЗ): определение потребности в кадрах, привлечение персонала, организацию информации о кадрах и анализ использования кадров.

В системе отбора персонала важную роль играет оценка персонала, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должностей. Например: при приеме на работу сварщика, он должен сварить «контрольный шов» для подтверждения своей квалификации. В течение всего отчетного периода контролируется обеспеченность персоналом, проводит оценку движения персонала. На основании этих данных подготавливаются списки работников, для которых требуется повышение квалификации и осенью ОК защищает эту численность перед обществом, на основании этого утверждается лимит численности по повышению квалификации. Оценка успешности мероприятий по повышению квалификации проводится по результатам поведения на рабочем месте работника впоследствии. Ежемесячно и по кварталам начальник ОК сдает отчеты по структуре списочной численности управления обществу.

Система оценки персонала в деятельности ОТиЗ включает анализ и оценку потерь рабочего времени, оценку соответствия штатного расписания потребностям организации, оценивает динамику использования фонда оплаты труда.

В ЗАО «Уралтелекомсервис» существуют и другие должностные лица организации (помимо ОК и ОТиЗ), проводящие оценку персонала, в частности, это начальники цехов, в должностные обязанности которых входит оценка «результат работы/затраты» в сфере персонала как неотъемлемый элемент составления годового отчета. Соотношения «результат работы/затраты» в сфере персонала, это результат который представляет собой результирующий экономический показатель в управлении персоналом, соотнесенный с затратами, которые несет организация в связи с выполнением сотрудниками данной работы. Главным аспектом результата труда являются его качественные и количественные характеристики с учетом необходимого для его создание времени.

Политика управления персоналом не развивается в «безвоздушном пространстве». Она формируется в атмосфере тех серьезных изменений, которые происходят в современном производстве. Главным фактором относительно устойчивого положения предприятия становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение, и коммерческое освоение новых видов техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль кадровой политики в обеспечении их успеха. В результате этого существенно перестраивается как внутренняя структура организации, так и система взаимоотношений различных хозяйствующих субъектов.

Стратегия развития общества, в основе которой лежит ориентация на нововведения, заключается в систематическом обновлении нормативных документов и самой кадровой политики под воздействием факторов.

Сегодня политика управления персоналом начинает охватывать области, ранее не учитывавшие в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями, инновации в области решения производственных проблем, пересматривается роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала.

Наличие нововведений позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка труда, что поддерживает конкуренцию общества.

Самой значимой формой регулирования социально-трудовых отношений между работниками и работодателем является коллективный договор организации. Объективная необходимость взаимной заинтересованности работником и работодателей в развитии коллективно-договорной системы предопределяется ее функциями, важнейшие из которых защита интересов обеих сторон трудовых отношений и обеспечение их сбалансированности; организация трудовых отношений и их развитие в тесной связи с результатами экономической деятельности; разрешение возникающих противоречий наименее болезненными средствами.

Коллективный договор заключается на три года между обществом в лице директора, и работниками общества в лице их уполномоченного представителя – объединенной профсоюзной организации общества. Представителем интересов работников в системе взаимоотношений с работодателем при поведении коллективных переговоров, заключении и изменении коллективного договора, при осуществлении его контроля за его выполнением является профсоюзный комитет общества.

К коллективному договору имеются приложения, где учтены все особенности деятельности общества, и использованы его возможности и ресурсы в интересах работников, развития производства, всего общества.

Одним из основных принципов заключения коллективного договора является свобода выбора и обсуждения вопросов, составляющих их содержание.

В своей деятельности управление руководствуется набором целей, различающимся по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. При принятии решений в сфере управления персоналом учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

а) кто и какие экономические цели в области экономики персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

б) каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

в) от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы;

г) насколько эти цели совместны друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости.

Цели управления персоналом определяются и включаются в систему организационных целей через следующие положения:

а) индивидуумы и группы, которые или работают в организации или являются элементами внешней по отношению к организации среды, поддерживающие с ней отношения (члены общества), образуют коалицию;

б) партнеры по коалиции выполняют для управления работу и ожидают в качестве компенсации выполнение требований, которые они ставят перед ЗАО «Уралтелекомсервис»;

в) требования включаются в организационный процесс целеполагания в качестве целей для управления;

г) в ходе переговоров цели для управления превращаются в цели самого общества. Руководство организации подводит баланс требований, и результат переговоров становится системой обязательных целей организации;

д) от распределения власти между сторонами коалиции зависит структура системы целей;

е) недостаточно операционализованные системы целей, как правило, оставляют для лиц принимающих решения, определенное число степеней свободы.

В теоретическом аспекте, в качестве компонентов экономической эффективности с точки зрения управления персоналом рассматривается:

1. Соотношения «результат работы/затраты» в сфере персонала.

2. Ориентирование на более длительный период цели (стабильность и гибкость в сфере персонала).

Различные факторы, влияющие на достижение определенного результата труда, могут быть сведены к трем главным – способности работников к результативной работе, их готовности ее выполнять, а также организационным условиям.

Совокупность затрат управления, необходимых для задействования сотрудников, является отрицательным компонентом экономической эффективности с точки зрения экономики персонала. Затраты на персонал складываются:

а) затраты на вознаграждения за произведенную работу;

б) социальные расходы;

в) затраты, не связанные с денежным стимулом;

г) затраты на работу с персоналом.

Экономически эффективное использование персонала выражается в благоприятном соотношении результата произведенной работниками работы и затрат на персонал. Поэтому каждое мероприятие в рамках политики управления персоналом необходимо анализировать с двух точек зрения: как оно влияет на результат работы персонала и на его затраты. Изолированное рассмотрение этих двух вопросов может привести к ошибочным решениям.

Наряду с соотношением «результат работы/ затраты» организация должна использовать и более долгосрочные показатели экономической эффективности, которые отражали бы вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. Таким показателем является степень социальной эффективности, которая определяется удовлетворением потребностей и интересов ее сотрудников.

Сотрудники работают в организации, поскольку каждый из них рассчитывает на получение для себя определенных преимуществ. Однако за это они должны «расплачиваться» своим трудовым вкладом, что с их точки зрения, сопряжено с отрицательными явлениями. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательных моментов и реализовать преимущества. На основании этого вырисовывается следующая общая теоретическая схема социальной эффективности:

1. Отрицательные моменты, которые следует предотвращать:

а) ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком рабочего времени, интеллектуальной и физической перенагрузкой или недогрузками;

б) ущерб, наносимый здоровью;

в) ущерб, наносимый личности.

2. Преимущества, которые следует реализовать:

а) гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня;

б) реализация/развитие индивидуальных способностей;

в) определение степени свободы и самостоятельности;

г) признание, успех, внимание;

д) социальный контакт и приятный климат в организации.

Принципиальная взаимодополняемость экономической и социальной эффективности объясняется следующими двумя факторами:

1. Социальную эффективность в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставлять эти стимулы.

2. Экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудник предоставляет в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать, только начиная с определенного уровня социальной эффективности.

Следовательно, существует взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью с точки зрения средств и целей их достижения. Поэтому «носители организации» – из собственных, вполне понятных интересов должны поддерживать социальную эффективность, а сотрудники, соответственно, экономическую.

Итак, в ЗАО «Уралтелекомсервис» система оценки не выделяется в отдельную область кадровой политики и оценка персонала не является функцией отдела кадров. При этом система оценки персонала ЗАО «Уралтелекомсервис» затрагивает несколько областей кадровой политики и деятельность двух отделов (ОК и ОТиЗ): определение потребности в кадрах, привлечение персонала, организацию информации о кадрах и анализ использования кадров.

В ЗАО «Уралтелекомсервис» существуют и другие должностные лица организации (помимо ОК и ОТиЗ), проводящие оценку персонала, в частности, это начальники цехов, в должностные обязанности которых входит оценка «результат работы/затраты» в сфере персонала как неотъемлемый элемент составления годового отчета.

Система оценки персонала ЗАО «Уралтелекомсервис» заключается в оценке текущего состояния кадров и не включает оценку трудового потенциала.