Проектирование организационных структур

Менеджер не знает положение дел внизу

Менеджер не успевает решать вопросы, поступающие снизу

Менеджер не доступен снизу (лично или посредствам связи)

Менеджер половину и более вопросов не может решить сразу (откладывает).

8. Одним из эффективных критериев качественной орг структуры является саморегулирование, т.е. любые отклонения от нормы быстро фиксируются и вырабатываются контрмеры в рамках самой орг структуры.

9. Предела совершенствования орг структуры не существует.

Орг проектирование базируется на :

1. Разделение труда, т.е. занимаясь выполнением отдельных функций и разбивая их по отдельным сотрудникам организация повышает эффективность

2. Положительный эффект от масштабов деятельности, т.е. увеличение численности персонала и объема производства продаж приводит к увеличению эффективности или производительности труда.

3. Отрицательные эффект от масштаба деятельности. Начиная с некоторого момента рост предприятия становится тормозом развития (происходит из-за снижения управляемости). (очень низкая управлемость-низкая скорость принятия решений – компании с доходом в более 1 млрд $.)

4. Базируется на оптимальной степени централизации, т.е. достижение баланса между делегированием и высокой централизации.

5. Принцип единоначалия. Т.е. индивидуальная ответственность за принятое решение.

Организационная структура управление – это совокупность орг единиц, упорядоченных по административно-деятельностном пространстве для достижения цели организаций.

Структуры бывают:

- функциональные (ориентированные на функции)

- организационные (ориентированные на подчинение)

- финансовые (характеризующие движение денежных средств)

- юридические (организационно правовая форма и отношение собственности).

Признаки эффективной структуры:

• Соответствие стратегии

• Соответствие предметной деятельности

• Согласованность элементов

Согласованность стратегии (4 шага)

1. Четко определить ключевые звенья для реализации стратегии (ценности) – это и есть ключевые элементы орг структуры

2. Если все аспекты стратегического управления не могут быть переданы одному элементу, то необходимо наладить четкую координацию между ними

3. Определить круг полномочий, необходимых для управление каждых подразделений (баланс централизация, децентрализация).

4. Определить неосновные виды деятельности, которые могут быть переданы вне организации.

Для определения ключевых видов деятельности необходимо ответить на 2 вопроса:

1. Что мы должны делать наиболее качественно и быстро для достижения цели компании ?

2. Плохое выполнение каких функций создает критическую угрозу организации в целом?

Типовые модели орг структур:

*Отличаются по основанию

1. в основании лежат функции. Орг структура называется функциональная

2. в основании лежит продукт, регион или клиент – дивизиональные

3. в основании – проект

4. в основании 2 или более критерия – матричные орг структуры (самые сложные).

Линейно-функциональная орг структура. Характеристики:

• Пирамидальная иерархия

• Точное поступенчатое распределение задач и обязанностей (от общих к частным).

• Достоинства: высокая централизация, специализация, отсутствие дублирования функций.

Наиболее эффективно использовать при ограниченной номенклатуре, стабильных внешних условиях и наличие стандартных управленческих задач.

Признаки несоответствия орг структуры компаний:

1. Введение все новых должностей: связных или интеграторов (помощников, заместителей и т.д.).

2. Все большая концентрация прав в руках немногих (нарушающая коммуникацию и вызывающая недовольство подчиненных).

3. Признание того факта, что горизонтальные информационные потоки требуют повышенного внимания.

4. Обращение к использованию временных проектных групп. Резкое увеличение продолжительности совещания.

5. Рост неудовлетворенности работников, подчиненных, которые как правило подвергаются критике со стороны менеджера ( ад для менеджера – это война с собственными подчиненными).

Дивизиональная орг структура.

• Характеристики: часть или все штабные функции передаются производственным звеньям (финансы, учет, планирование и т.д.) таким образом, произвдственные звенья берут на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции услуг.

• Высшее руководство высвобождается для выполнения стратегических задач .

• Ориентация на конечный результат

• Ключевые фигуры в организации не руководители функциональных подразделений, а дивизиональные менеджеры.

• Дивизиональная структура ориентируется на потребителей (потребительская специализация)

• По продукции (продуктовая специализация)

• По обслуживаемым территориям (регионалная)

Достоинства: высокая мобильность, концентрация на конечном результате, высвобождение высшего руководства для решения стратегических задач

Матричная орг структура. Характеристики:

• Сотрудник структурно подчинен 2 руководителям. Один руководитель функциональный , второй –продуктовый.

• Необходимость использования обусловлено потребностью сочетания двух или более аспектов деятельности, повышенной информационной нагрузкой из внешней среды, научно-технической и рыночной неопределенностью.

• Матричные структуры возникают там, где есть острый дефицит квалифицированных специалистов, потребность которых возникает попеременно в разное время и на разных участках работы.

Различают 3 вида матричных структур, критерий – время работы персонала над проектами:

1. Слабую(30 % времени)

2. Сбалансированную(60%)

3. Сильную (90%)