Лекция 11 Планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии

План:

1. Планирование в системе маркетинга. План маркетинга.

2. Организация деятельности маркетинговой службы на предприятии. Оргнаизационные структуры служб маркетинга и их виды.

3. Контроль и контроллинг в системе маркетинга. Основные задачи контроля в сфере маркетинга.

1.

Планирование – процесс определения целей, стратегий, мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположения о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование состоит из стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование - управленческий процесс, обеспечивающий соответствие между целями, задачами и потенциальными возможностями фирмы.

Стратегический (долгосрочный) план – описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается. будут воздействовать на организацию. Содержит долгосрочные цели и главные направления действий с указанием необходимых ресурсов.

Планирование маркетинга –описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год.

В состав плана маркетинга входят:

программа маркетинга – детальная программа. в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда будет делать, сколько будет стоить и какие действия должны быть скоординированы;

бюджет – отражает проектируемые величины доходов, затрат, прибыли;

контрольные мероприятия.

Типы плана маркетинга:

отдельный, для каждого продукта фирмы;

единый, охватывает все главные продукты фирмы;

смешанный, содержит как элементы маркетинга, так и других направлений производственно-хозяйственной деятельности.

Планирование в маркетинге должно придерживаться следующих принципов:

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

- системный подход;

- динамичный, непрерывный характер планирования;

- наличие концепции планирования, понятной всем сотрудникам, принимающим участие;

При планировании маркетинга используются три подхода:

планирование “сверху-вниз”, когда руководство устанавливает планы для всей организации;

планирование “снизу-вверх”, когда подразделения разрабатывают цели и планы и направляют их руководству;

планирование “цели вниз- планы вверх”, когда руководство разрабатывает цели, на основе которых сотрудники готовят планы

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках деятельности фирмы. Процесс стратегического планирования представляет собой совокупность последовательных процессов: сбора данных по всем рынкам, формулирования исходных целей фирмы, анализа возможностей фирмы, определения достижимых целей, разработки альтернативных стратегий, оценки этих стратегий и выбора наиболее эффективной из них. Можно выделить следующие этапы стратегического планирования:

1. Формирование исходных целей фирмы, на основе анализа внешней среды: деловой и экономической, рыночной, конкурентной;

2. Определение достижимых целей, на основе анализа внутренних возможностей фирмы, в условиях конкретной окружающей среды и имеющихся ресурсов;

3. Выбор наиболее эффективной, перспективной для фирмы стратегии, на основе разработки альтернативных стратегий и их оценки.

После разработки общей стратегии фирмы, каждое подразделение разрабатывает собственные планы маркетинга, согласование которых дает единый стратегический план.

План маркетинга: понятие, задачи, требования, содержание

План маркетинга включает в себя следующие разделы:

1. Сводка контрольных показателей

2. Текущие маркетинговые ситуации

3. Перечень опасностей и возможностей

4. Перечень задач и проблем

5. Стратегия маркетинга

6. Программы действий

7. Бюджеты

8. Порядок контроля

• Сводка контрольных показателей: в самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций о которой идет речь в плане. Она помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

• Текущая маркетинговая ситуация: о первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке.

• Опасности и возможности – раздел позволяет руководителю, взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме и т д . Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий -–может привести к подрыву живучести товара или его гибели. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкретного преимущества.

• Задачи и проблемы: задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана

Наиболее общими задачами плана маркетинга являются:

1. Отражение проектов на будущее

2. Отражение обоснованности ожидания прироста объема продаж

3. Объяснение правильности выбранного направления и определения тенденции развития фирмы.

• Стратегия маркетинга – рациональное логическое построение руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг

• Программа действий: стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? В течении года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

• Бюджеты: план мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела прогнозом прибылей и убытков. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его, будучи утвержденным бюджет служит для закупки материалов, разработки графиков производства и т д

• Порядок контроля – в последнем разделе излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываются по месяцам или кварталам

Стратегическое моделирование

Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, требующий проведения глубоких исследований состояния и развития рынка, а также оценки позиции фирмы, которую она занимает на рынке. Решается вопрос о поведении фирмы на рынке: стратегия атаки (расширения операций на рынке, увеличение своей доли на рынке дополнительные инвестиции); стратегия обороны (сохранение занятых позиций, отказ от дальнейших инвестиций); стратегия отступления (сокращения операций на рынке, уход с рынка). Разрабатывается соответствующая модель поведения (маркетинговая матрица).

Матрица, стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

Матрица, или стратегическая решетка, образуется по двум признакам (факторам) пересечением координат, которые выражают количественные или качественные характеристики признаков. В результате образуются поля (квадранты, стратегические сектора), отражающие положение фирмы на рынке и позволяющие адекватно выбрать стратегию.

Матричный метод был предложен в 50-х гг. американским экономистом И.Анзоффом, построившим матрицу возможностей по товарам/рынкам, в которой в качестве координат он использовал характеристики товара и рынка (старого или нового). В зависимости от комбинации характеристики факторов рекомендовалась стратегия: старый товар на старом рынке – стратегия проникновения на рынок, новый товар на старом рынке – стратегия развития рынка, старый товар на новом рынке – инновационная стратегия, новый товар на новом рынке – стратегия диверсификации.

Метод получил широкое развитие. Пользуется известностью и матрица БКГ (Boston Consulting Group), построенная по двум факторам – темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. Фирма, имеющая значительную долю рынка и выступающая на перспективном, быстроразвивающемся рынке, занимает позицию под шифром «звезда», которая обеспечивает возможность наступательных операций на рынке; эта же фирма, попавшая в условия неперспективного рынка, старается сберечь свои ресурсы, сохранить место на рынке (позиция «дойная корова»); фирма обладающая небольшой долей рынка, попадая на перспективный рынок (позиция «трудный ребенок»), имеет возможность сохранить свои позиции и обеспечить себя прибылью, а получив дополнительные ресурсы – перейти в позицию «звезды»; такая же фирма, попав на малоперспективный рынок (позиция «собака»), вынуждена будет уйти с рынка.

Матрица БКГ была принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствовалась и видоизменялась (в том числе и самой БКГ). В частности, увеличивалось число полей (обычно до 9-16), что позволило давать более дифференцированные рекомендации. Так, в стратегии отступления выделялись: немедленный уход с рынка, медленный уход, обеспечивающий получение прибыли, сокращение доли на рынке до определенного минимуму и т.д. В модель вводились другие факторы, наконец, была осуществлена идея построения матрицы не по отдельным, нередко не самым важным фактором, а по комплексу факторов. Для этой цели из характеристик комплексов определялась многомерная средняя. Чаще всего выводилась средняя балльная оценка значения каждого фактора (обычно экспертным путем):

где - средняя характеристика комплекса факторов;

В_i – балл, присваиваемый i-му фактору в соответствии с его конкретной количественной или качественной характеристикой;

F_i – ранг, или «вес», каждого i-го фактора по степени его действия на результат, присваиваемый экспертным путем.

Примерно такая методика использовалась консалтинговыми фирмами Шелл и Мак-Кинси (Shell & McKinsey). Приведем следующий алгоритм (схему) построения стратегической матрицы (рис.1). Обозначим комплекс факторов рыночной ситуации символом А, а комплекс факторов собственных возможностей фирмы – В, стратегию атаки – С1, стратегию обороны С2, стратегию отступления – С3. Ограничимся двумя качественными характеристиками факторов: благоприятная / сильная (1) и неблагоприятная / слабая (2).

Р А

Ы

Н

О

а

с

Ч

Н благоприят-

А ная 1

Я

А1В1->С1 РН

А1В2->С2 РС

С

И

b

d

Т неблагопри-

У ятная 2

А

Ц

А2В1->С2 РС

А2В2->С3 РВ

И

Я

1. 2

сильные слабые

СОВРЕМЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ

Рис.1. Алгоритм построения стратегической матрицы

Фирма, попавшая по комбинации факторов в квадрант а, может использовать наступательную стратегию с низким уровнем риска (РН); фирмы, попавшие в квадранты b и с, могут придерживаться оборонительной стратегии; в квадранте d не остается ничего другого как выбрать стратегию отступления, так как продолжение операции связано с высоким уровнем риска (РВ).

Матричный способ является составной частью анализа хозяйственного портфеля фирмы (портфолио-анализ). в разработке маркетинговой стратегии фирмы находит также применение U-образная модель Портера, которая доказывает, что с помощью концентрированных маркетинговых усилий фирма, занимающая небольшую долю на рынке, может обеспечить себе не менее высокую эффективность инвестиций и текущих затрат, чем крупная фирма.

2.