4.3. Прогнозирование динамики развития предприятия
Прогнозирование динамики развития предприятия с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития рекомендуется проводить, используя метод стратегического управления - «сценариев будущего».
Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
В таблице 4.10. представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.
Таблица 4.10. – Алгоритм разработки «сценариев будущего»
Этапы |
Содержание |
1. Установление предмета исследования и его структурирование |
Установление предмета исследования. Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования. |
2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование |
Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговая атака» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей. |
3. Определение тенденций развития |
Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием. |
4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего |
Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности. |
5. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодействующих событий |
Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов ). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития. Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих событий. |
6. Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь |
Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации. |
7. Перенос сценария на практическую основу |
Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты). |
В параграфах 4.1. и 4.2. нами была определена база для первых трех этапов в данной последовательности. Для прогнозирования динамики развития предприятия необходимо уделить особое внимание четвертому и пятому этапам, т.е. определить форму интерпретации разрабатываемых сценариев.
В теории экономического прогнозирования разработаны ряд показателей, применяемых для оценки динамики развития предприятия. Остановимся на них более подробно [54].
Интенсивность развития (Ир) – показатель динамики развития предприятия на период около года (в условиях относительной стабильности). Ир выражается в процентах и является показателем динамики развития предприятия внутри отрасли. За 100% принимается отсутствие динамики в развитии предприятия. Ир > 100% интерпретируется как стабильный процент роста предприятия за определенный период. Ир < 100% означает отставание в развитии предприятия по отношению к отрасли в целом.
Коэффициент внутренней конкуренции (Икр) – показатель динамики развития предприятия (по отношению к динамике развития всей отрасли). Икр выражается в процентах и вводится для расчета относительной величины изменений, произошедших на предприятии.
Оценочные показатели состояния предприятия: фактор экономической устойчивости (N), фактор гибкости управления (M), фактор внешней среды (P). Перечисленные показатели всегда больше 0 и стремятся к 1 (но могут быть больше 1). Показатели вводятся для оценки как наиболее слабых, так и наиболее сильных мест в деятельности предприятия.
Фактор экономической устойчивости включает следующие показатели:
Качество основных фондов и оборудования (возраст, соответствие современным требованиям, нужно ли обновлять и в каком объеме, стоимость эксплуатации, включая стоимость обслуживающей рабочей силы, уровень загрузки и, соответственно, рентабельность по фондам и пр.);
Конкурентоспособность выпускаемой продукции (насколько востребована выпускаемая продукция, её конкурентоспособность по отношению к продукции конкурентов, эластичность спроса на продукцию в условиях кризиса, внутренняя конкурентоспособность – рентабельность по отношению к себестоимости, дальнейшие перспективы);
Финансовое состояние предприятия – внутренний показатель (наличие средств или других источников получения сырья и материалов, наличие или отсутствие задолженностей перед бюджетом, поставщиками и персоналом, возможность реструктуризации такой задолженности, объем «живых денег» в финансовых потоках, отношение объемов продаж к объемам выпускаемой продукции, наличие или отсутствие больших непроизводственных расходов, в т.ч. социальной сферы и пр.);
Финансовое состояние предприятия – внешний показатель (участие в государственных программах или прямое финансирование, возможность получения дешевых кредитов, наличие внешних инвесторов и оценка выполнения инвестиционных программ, доля экспорта и валютной составляющей в доходах, соответственно, доля валютной составляющей в расходах – сырье, упаковка, другие материалы, надежность партнерских финансовых институтов);
Величина и управляемость предприятия (количество работающих, количество дочерних/холдинговых предприятий, региональное распределение, уровень контроля за подразделениями);
Степень влияния на рынке (возможность создавать и пользоваться особыми конкурентными преимуществами).
Фактор гибкости управления (менеджмент) включает следующие показатели:
- квалификация топ-менеджмента;
- качество персонала;
- эффективность продвижения;
- качество организации производственного процесса;
- управление финансами.
Фактор внешней среды включает следующие показатели:
- известность во властных структурах;
- известность среди СМИ;
- известность среди потребителей;
- репутация во властных структурах;
- репутация в СМИ;
- репутация в глазах потребителей.
Кризисный барьер (КБ) – обобщенный показатель оценки отрасли. Показатель вводится для удобства сравнительной интерпретации оценочных показателей состояния предприятия. При благоприятном развитии ситуации КБ должен быть меньше составляющей оценочных показателей.
Коэффициент кризисоустойчивости (Кк) – показатель, на основании которого выстраивается диагностическая модель. Коэффициент всегда больше 0. Кк = 1 означает отсутствие изменений ситуации на предприятии в определенный период. Кк > 1 означает улучшение положения предприятия. Кк > 1 означает высокую кризисоустойчивость предприятия, Кк < 1 – низкую кризисоустойчивость, общую деградацию предприятия.
Методика расчета коэффициента кризисоустойчивости.
1. Показатель интенсивности развития (Ир) рассчитывается по следующей формуле:
Ир = (Δvпп / Δvпо)*100, (4.15.)
где ?vпп – рост объемов продаж предприятия;
?vпо – средний Δост объемов продаж по отрасли в целом.
2. Показатели деятельности предприятия рассчитываются на основе экспертных оценок и характеризуют реальную ситуацию на предприятии.
Пусть N – экономический фактор деятельности предприятия, M – фактор гибкости управления, P – фактор внешней среды, репутация. Для оценки каждого фактора по десятибалльной шкале, где «0» - неудовлетворительно, «10» - отлично, присуждается оценка всем частным показателям. Количество оцениваемых показателей для N, M и P неодинаково, поэтому для N количество показателей обозначим «n», для M – «m», для P – «p». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для N – «a1…an», для M – «b1…bm», для P – «c1…cp».
Помимо оценок каждому из показателей присуждаются весовые коэффициенты (их значение примем от 0 до 1), означающие удельный вес конкретного частного показателя в деятельности предприятия в целом. Весовые коэффициенты являются константными для отрасли. Суммы удельных весов частных показателей определяет удельный вес факторов N, M и P в деятельности предприятий, при этом суммы весов могут быть больше 1.
Примем для N веса показателей «x1…xn», для M – «y1…ym», для P – «z1…zp». Тогда:
;
;
(4.16.)
где X, Y и Z - первичное весовое значение факторов N, M и P.
Для определения действительного значения весовых коэффициентов частных показателей и удельного веса факторов N, M и P, предусмотрена методологическая процедура распределения удельных весов между факторами деятельности предприятия, описанная выше. Если мы принимаем деятельность всего предприятия в целом за 100%, то сумма значений удельных весов факторов N, M и P должна быть равна 100%.
При абсолютно безошибочном присуждении весов, должны быть верны следующие отношения: весN/весM = X/Y, весM/весP = Y/Z, и т.д. Имея ввиду, что вероятность ошибок присуждения весовых коэффициентов частным показателям деятельности предприятия достаточно высока (оценивая предприятие в целом, удельные веса факторов присуждаются по отношению к общему процессу деятельности предприятия; при оценке частных показателей веса присуждаются в соответствии с иерархией внутри факторов), вводятся дополнительные коэффициенты при весах, нивелирующие ошибку присуждения, которые обозначаются соответственно: для N - "kx", для M - "ky", для P - "kz". Если верно, что весN =KxX, весM = KyY, весP = KzZ , тогда Kx=весN/X, Ky=весM/Y, Kz=весP/Z.
Для удобства исчисления дополнительных коэффициентов показатели весN, весM и весP делятся на 100%. Окончательные веса частных показателей деятельности предприятия имеют значение, соответственно: для фактора N – «kx x1… kx xn», для M – «ky y1… ky ym», для P – «kz z1… kz zp». Принимая обозначение показателей и форму расчета весовых коэффициентов, получаем значение факторов N, M и P:
Результаты расчета трех факторов деятельности предприятий примут следующий вид:
;
;
(4.17.)
3. Расчет коэффициента кризисоустойчивости.
Кризисоустойчивость предприятия (Кк) определяется отношением обобщенного показателя деятельности предприятия (Икр) к показателю интенсивности развития предприятия (Ир). Для расчета Икр выводятся два ключевых показателя: обобщенная оценка предприятия (Oj) и обобщенная оценка отрасли (Oo).
(4.18.)
Обобщенная оценка предприятия является средневзвешенной оценок по всем частным показателям деятельности. Обобщенная оценка отрасли рассчитывается аналогично.
Таким образом, Икр = Oj/Oo*100%.
В соответствии с вышесказанным, получаем коэффициент кризисоустойчивости предприятия: Кк = Икр/Ир.
4. Кризисный барьер - показатель, который вводится для удобства интерпретации показателей N, M и P и является обобщенной оценкой состояния отрасли в целом. Таким образом, КБ = Oo.
В отличие от предложенной методики для разработки показателя, применяемого для оценки динамики развития предприятия предлагается ввести понятие индекса динамики развития хозяйствующего субъекта (Идр), который должен показывать темп развития предприятия в реально сложившихся условиях и с учетом прогноза их изменения. С помощью данного индекса можно определить какой прирост источников формирования актива предприятия необходим при достижении конкретного уровня финансового развития.
Идр = ((ΣБ + ΔБ) / ΣБ)*100%, (4.19.)
где Идр – индекса динамики развития хозяйствующего субъекта, %;
?Б – сумма источников формирования активов предприятия по бухгалтерскому Σалансу на анализируемый Σериод, ден. ед.;
?Б – Δрирост источников формирования активов предприятия в прогнозируемый Δериод, необходимый для достижения заданного уровня финансово-экономического развития предприятия, ден.ед.
Пусть W – внешние факторы финансового развития предприятия, V – внутренние факторы финансового развития предприятия. Количество оцениваемых показателей для W и V неодинаково, поэтому для W количество показателей обозначим «n», для V – «m». Соответственно частные показатели деятельности предприятия обозначаются: для W – «a1…an», для V – «b1…bm».
Таким образом, мы получим следующую зависимость:
(4.20.)
где a1 – международный фактор внешней среды;
a2 – политический фактор внешней среды;
a3 – рыночный фактор внешней среды.
(4.21.)
где b1 – маркетинг и сбыт;
b2 – финансы;
b3 – операции (производство);
b4 – человеческие ресурсы;
b5 – организационная структура и менеджмент;
b6 – культура и образ организации.
Далее производится оценка внешних и внутренних факторов развития предприятия в прогнозируемый период в стоимостном выражении. Используя метод экспертной оценки и воспользовавшись предложенной методикой оценки и анализа внешних и внутренних факторов развития, необходимо оценить каждый частный фактор с точки зрения необходимого прироста или оттока источников формирования активов предприятия в прогнозируемый период.
Таким образом, ΔБ рассчитается по формуле:
(4.22)
Согласно предложенной методологии «сценариев будущего» прогнозировать индекс динамики развития хозяйствующего субъекта можно в виде нескольких вариантов: например, «пессимистический», «вероятный», «оптимистический», предполагая различное влияние факторов внешней и внутренней среды на предприятии.
Кроме того, подобный расчет можно производить не только за год, а оценивать показатель прироста источников формирования активов предприятия (?Б) за любой временной период.
Получив конкретную величину потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах, необходимо определить источник их формирования: собственные ресурсы или заемные средства.
Оценить потенциал самого предприятия с точки зрения возможности получения требуемой величины приращения собственного капитала возможно посредством составления детализированного бюджета, основные этапы и принципы организации которого были подробно рассмотрены в третьей главе.
Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость, но ограничивает темпы своего развития и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. В связи с этим необходимо рассчитать величину требуемого заемного капитала как разницу между величиной потребности предприятия в дополнительных финансовых ресурсах и величиной приращения капитала за счет собственных возможностей.
Однако следует отметить, что объем предоставляемых заемных ресурсов для каждого предприятия различен и зависит от многих факторов. Кроме количественных факторов, таких как объем собственных финансовых ресурсов, величина оборотов предприятия, существуют еще и качественные факторы, которые являются не менее значимые при принятии решения о выдаче кредита. Это подтверждается тем фактом, что первостепенными показателями, выбираемыми для оценки инвестиционной привлекательности, являются репутация заемщика, характер деятельности заемщика, а затем уже сумма и цель кредита.
Поэтому система управления финансами должна быть нацелена не только на определение необходимого объема финансовых ресурсов предприятия, но и на поиск реальной возможности по их привлечению. Подобная система управления, способствуя улучшению финансовых показателей деятельности предприятия, повышает способность предприятия к воспроизводству, позволяет увеличить доходность акционерного капитала без существенного повышения уровней рисков.