14. Организация и управление маркетинговой деятельностью в туризме и гостиничном бизнесе.

Процесс управления маркетингом туризма, основные этапы процесса управления маркетингом:

• Управление маркетингом (Marketing Management) как системой маркетинговой деятельности предполагает планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого работника, оценку риска и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

• Управлять маркетингом – это значит так построить систему сбора информации, исследований рынка, рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум эффекта при рациональном минимуме затрат на маркетинг.

Предприятия индустрии туризма и гостеприимства функционируют в условиях динамично меняющейся внешней среды и постоянной трансформации ее внешних факторов (политических, экономических, природных и пр.). Выявить, проанализировать эти изменения и суметь приспособить деятельность фирмы к новым условиям, есть главная задача управлением маркетингом.

Маркетинг – это не набор дискретных действий, а постоянный всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных рыночных возможностей

Управление маркетингом как процесс включает в себя: анализ, планирование, исполнение, координацию; программы контроля, включающие все элементы маркетингового комплекса.

Процесс управления состоит из этапов:

• Анализа рыночных возможностей;

• Поиска целевых сегментов рынка;

• Формирование стратегических маркетинговых программ;

• Исполнения и контроля стратегических программ маркетинга.

Рассмотрим детально каждый этап

Анализ целевых рынков:

• Анализ внешней среды;

• Анализ клиентов;

• Анализ конкурентов;

• Система маркетинговых исследований.

Поиск целевых сегментов:

• Определение емкости рынка и замеры спроса;

• Сегментирование рынка;

• Выбор целевых сегментов;

• Позиционирование продуктов на рынке.

Формирование стратегических маркетинговых программ маркетинга

• Определение продуктов и услуг;

• Разработка и апробация новых продуктов и услуг;

• Ценообразование;

• Реклама и PR (связь с общественностью);

• Прямые продажи;

• Программы продвижение;

• Каналы распределение;

• Стратегические программы маркетинга в разных рыночных ситуациях:

  • Стратегии для растущих рынков

  • Стратегии для глобальных рынков

  • Стратегия внедрения на новые рынки

Исполнение и контроль стратегических программ маркетинга.

• Исполнение бизнес – стратегии и программ маркетинга

• Мониторинг и контроль программ маркетинга

Ключевой целью процесса управления маркетингом является разработка стратегических маркетинговых программ, от правильности выбора которых зависит эффективность деятельности предприятия туристской и гостиничной индустрии

Стратегическое и тактическое планирование маркетинговой деятельности на предприятиях туризма и гостеприимства.

Планирование в маркетинге – это непрерывный, циклический процесс, имеющий свою целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы.

Английский ученый К. Хадсон отметил: «Планировать – значит разрабатывать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени».

Стратегическое маркетинговое планирование – процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей туристского предприятия на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Стратегия маркетинга – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить собственную хозяйственную деятельность по избранному пути.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования на предприятиях туризма и гостеприимства

• Поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;

• Координирует решения и действия в области маркетинга;

• Сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

• Ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

• Позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов;

• Служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах является предпосылкой конструктивной критики;

• Мотивирует сотрудников, если достижение целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

• Дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;

• Создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Виды стратегий фирмы.

• Продуктово - рыночная стратегия направлена на продукт определение видов продукции, технологий, методов сбыта, повышения уровня конкурентоспособности.

• Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям, с учетом позиций услуг на рынке.

• Стратегия нововведений предполагает внедрение новых технологий и видов продукции и услуг.

• Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение качества услуг, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

• Стратегия управления набором отраслей предполагает диверсификацию видов деятельности и выпускаемой продукции и услуг за счет новых отраслей и прекращение выпуска не эффективных видов товаров и услуг.

• Стратегия развития направлена на реализацию и обеспечение темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее структурных подразделений.

• Стратегия поглощения - проникновение в новые отрасли хозяйства, покупка акций сверхдоходных компаний, транснационализация капитала.

• Стратегия внутреннего и зарубежного инвестирования – вложение временно свободных средств в перспективные виды бизнеса.

• Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание производства в разных регионах мира, экспорт товаров и услуг.

Уровни стратегического маркетингового планирования

• Ситуационный анализ;

• Планирование целей предприятия;

• Разработка альтернативных стратегий;

• Выбор и оценка стратегий;

• Разработка программы маркетинга.

Ситуационный анализ – всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1-2 раза в год.

Ситуационный анализ выявляет:

• возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой среде.

• Сильные и слабые стороны, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

Применяется методика SWOT-анализа, целью которого является определение рыночных возможностей предприятия.

Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед предприятием, исходя из совокупности усилий, в которых оно функционирует.

Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества

Анализ внешней среды

• -возможности;

• -угрозы.

Анализ внутренней среды

• -сильные стороны;

• -слабые стороны.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

• Известное имя;

• Высокое качество оказываемых услуг;

• Индивидуальный контакт с клиентами;

• Ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

• Устойчивая клиентура;

• Эффективная реклама;

• Квалификация персонала, грамотный менеджмент;

• Опыт работы.

В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

• Каково настоящее положение предприятия?

• В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Разработка альтернативных стратегий

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована

матрица «Продукт-рынок»

И. Ансоффа

Оценка вероятности успеха стратегий:

• Глубокое проникновение на рынок – 50%

• Разработка продукта – 33%

• Развитие рынка – 20%

• Диверсификация – 5%

Выбор стратегии на основе доли рынка:

Атакующая - новые доли рынка

Оборонительная - самосохранение

Отступление - уход с рынка

Некоторые ключевые направления по составлению планов маркетинга для предприятий рекреационно-туристской сферы (обобщенные методические рекомендации)

Краткое описание предприятия: месторасположение, туристские ресурсы, система управления, тип строения, мощность предприятия, номерной фонд, сектор питания, сектор развлечений, доп. услуги и пр.

Преимущества предприятия: имидж, бренд, традиции, опыт управления, дизайн, сервис, безопасность гостей и пр.

Недостатки предприятия: конструктивные недостатки здания, слабый сервис. близость шумных трасс, отсутствие современных систем бронирования

Возможности предприятия: ускоренное развитие туристской дестинации, развитие средств связи и Интернет, новые виды отдыха и развлечений

Основные направления деятельности службы маркетинга предприятия:

Краткая характеристика целевых регионов деятельности, с точки зрения интересов туристского предприятия.

Внутренний рынок: Москва (основной центр индустрии и бизнеса, высокий технологический и экономический потенциал, высокие доходы, сложившиеся рекреационные потребности и т.д.);

Внешний рынок: Турция (традиционный рынок, хорошие транспортные пути, интерес к совместным программам в области бизнеса, экологии, образования и т.д.);

Разработка отдельных сегментов туристского рынка: деловой туризм, семейный, групповой, индивидуальный и пр.

Детальный план маркетинговых мероприятий га год с разбивкой по месяцам

Организация маркетинговых служб на предприятиях – сложная, как в организационном, так и в техническом смысле проблемы. Она требует не только от специалистов, но и от всех сотрудников действовать с ориентацией на рынок и потребителей. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к предшествующих маркетингу функций стала должность коммерческого директора (зам директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческие службы росли и в их функции входили:

• Планирование продаж;

• Анализ рынка и конкуренции;

• Оценка данных процесса продаж;

Разработка рекомендаций по работе на рынке. При этом отделы сбыта постепенно реформировался, отхватывая отдельные маркетинговые функции, вследствие чего возникли самостоятельные, специализированные отделы маркетинга. На более поздней стадии маркетинговое подразделение становится разветвленным и включает в себя доминирующие над ним ранее сбытовые структуры; при этом возникает должность вице – президента (зам директора) фирмы по маркетингу, который получает расширенные права руководства, в том числе и сбытовыми подразделениями. Фактически службы маркетинга и продаж гостиничных предприятий выросли из отделов продаж (реализации путевок) и отделов рекламы. Такой подход смог обеспечить целостную концепцию маркетинга и перейти от инструментального к концептуальному и стратегическому пониманию роли маркетинга. Успешная работа предприятия зависит от того какой из подходов к взаимосвязям основных производственно – экономических функций доминирует в общефирменной концепции: традиционный, ориентированный на производство, или новый, ориентированный на потребителя и рынок.

Исследова-ние и разви-тие,

разработка

Проектирова-ние и констру-

ирование, инжениринг

Закупка необ-ходимых средств и предметов

труда

Мар-

ке-тинг

Про-

Извод-ство

Пот-реб-ле-ние

Пот-реб-ле-ние

Мар-ке-тинг

Отбор идей иссле-дования

Закупка необходи-мых компо-нентов

Про-из-вод-ство

Марке-тинг

2

1 – Производственно-сбытовой; 2 – маркетинговой.

Рис. 7 Подходы к взаимосвязи производственно-экономических функций.

Маркетинговая ориентация требует, прежде всего, экономического подхода, производить следует только то, что будет востребовано рынком.

Маркетинговые службы, могут представлять собой два уровня управления: 1) центральные маркетинговые службы (отделы);

2. оперативные отделы (или сектора).

Существует три основных типа построения маркетинговых структур:

I Функциональные (по видам маркетинговой деятельности).

II Товарные (ориентированные на рынки регионов деятельности фирмы).

III Региональные (ориентированные на рынки регионов деятельности фирмы).

Частным дополнением к структуре является временные организационные подразделения в форме рабочих целевых коллективов или рисковых групп, которые дают возможность гибко и оперативно решать нестандартные задачи с высокой степенью новизны.

В Российской практике организации маркетинговой деятельности, используют следующий подход к организации маркетинговой службы.

На первой стадии в управлении сбытом, производством и финансами, вводят подразделения: коммерческий отдел, отдел конъюнктуры и цен, отдел по рекламе.

На второй стадии в систему управленческих служб, непосредственно подчиненных высшему руководству, включается отдельное звено по маркетингу, в ведение которого входят вопросы рекламы, комплексные рыночные исследования, прогнозирование конъюнктуры рынков и цен, разработка интегрированной маркетинговой политики и т.д.

На третьей стадии аппарат управления маркетинговой деятельности фирмы расширяется и усложняется. Отдел по маркетингу приобретает статус управления, включающее отдел непосредственного маркетинга и коммерческий отдел.

Маркетинговая деятельность в современных гостиничных предприятиях организуется в целом по-разному, однако прослеживаются единые приемы и методы в организации и функционировании служб и подразделений маркетинга и продаж. Наиболее распространенной формой является функциональная организация, при которой во главе различных направлений маркетинга стоят специалисты по конкретным видам деятельности – специалисты по продажам, рекламе, маркетинговым исследованиям и др. В гостиничных цепях, работающих в региональном масштабе и на разных типах рынков, чаще пользуется организация служб маркетинга по географическому признаку, при этом сотрудники служб маркетинга курируют определенные географические единицы (страны, регионы, области).

Система построения служб маркетинга гостиничных предприятий зависит от ее количественных параметров (количества мест размещения).

Небольшие гостиницы, как правило, не создают полноценных отделов маркетинга, часть маркетинговых функций выполняют управляющие сбытом, его главной функцией являются продажи и увеличенные загрузки номерного фонда. Для проведения маркетинговых исследований и рекламных компаний привлекаются специалисты консалтинговых и рекламных агентств.

В средних по размеру гостиницах, создаются отделы продаж, выполняющие функции маркетинга. В этих службах работают специалисты по маркетинговым исследованиям, рекламе, связи с общественностью.

Крупные гостиницы создают полноценные маркетинговые структуры обеспеченные необходимыми ресурсами и кадровым потенциалом, формируется маркетинговый бюджет. Крупное гостиничное предприятие проводит маркетинговые исследования, разработку новых продуктов и услуг, разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта. Флагманы гостиничного бизнеса создают собственные концептуальные подходы к формированию маркетинговых служб, ярким примером может служить гостиницы корпорации Marriott.

Корпорация Marriott International, одним из представителем которой является цепь «Ренессанс», ввела в действие программу Sales – 2000, которая фактически сломала старую систему продаж. Если раньше каждый из управленцев отдела маркетинга и продаж выполнял большой объем работ и отвечал за все, в его функции входило: искать новых клиентов, определять условия проведения семинаров, конференций, банкетов, выставлять счета и многое другое. Безусловно, что такая система не может быть эффективной, необходимо глубокое разделение труда. Современная система управления продажами как раз и строится на рациональном разделении труда и четком закреплении полномочий. Отдел маркетинга и продаж возглавляет директор, назначаемый компанией, как правило, это человек имеющий солидный опыт работы в корпорации, а в отдел входит четыре подразделения:

Первое – Proactive Sales Team (команда поисковиков) – состоит из заместителя директора отдела и пяти менеджеров по работе с клиентами. Это подразделение поддерживает контакты со старыми партнерами, занимается поиском новых клиентов, работает с корпорациями. Каждый менеджер отдела имеет план, определяющий количество клиентов, с которыми нужно завязать деловые контакты.

Второе – Renaissance Booking Centre (технико – организационная группа) – в его состав входят директор и три менеджера, они занимаются организацией банкетов, конференций и групповым размещением.

Третье подразделение - занимается вопросами бронирования.

Четвертое подразделение - PR Management – подразделение отвечающее за связи с обществом. В целом работу отдела оценивает региональный офис Marriott International, который руководствуется объективными количественными показателями: «ростом бизнеса», загрузкой, уровнем цен. В качестве ключевого показателя применяется показатель – revenue per avaible room или Revpar (доход на имеющийся в наличии номер), его определяют соотношением дохода гостиницы к общему количеству номеров.

RevPar – это показатель развития, который в сочетании с динамикой показателя загрузки, свидетельствует о результативности тарифной политики, применяемой гостиницей.