1. предвидение (планирование),

2. Организация,

3. распорядительная деятельность,

4. координация,

5. Контроль.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Функции управления определяют то, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управления. Для выполнения функции управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления. Оргструктура управления устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой.

Функции управления делятся на две большие группы: общие (основные) и специальные (специфические).

Общие функции дают временную характеристику процессу управления, присущи любым управляемым объектам. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, условия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, последовательность, ответственные работники и подразделения за разработку отдельных разделов и бизнес-плана в целом); мотивирован (разработана системы оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); проконтролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов деятельности по разработке бизнес-плана).

Специальные функции дают характеристику процесса управления в пространстве. определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления предприятием относятся:

• маркетинг,

• управление основным производством,

• управление вспомогательным производством,

• управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами,

• управление закупками,

• управление бухгалтерской деятельностью,

• управление финансами,

• управление сбытом,

• управление юридическим обслуживанием,

• управление капитальным строительством и др.

Состав специальных функций определяется спецификой бизнеса предприятия. Общие и специальные функции взаимосвязаны и образуют единую систему, т.к. характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция.

Любая функция управления как разновидность управленческой деятельности имеет:

• цели, поскольку управленческий труд является целесообразным;

• содержание, в котором раскрывается суть работы по достижению целей;

• результат, достигаемый после выполнения функции.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Каждая из 4-х функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

В процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Цель планирования – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

Содержание планирования. Основное содержание планирование может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:

1. определение цели (целей) управления, анализ и оценка способов их достижения;

2. установление критериев ограничений, формулировка на этой основе задач управления, решение которых необходимо для достижения целей;

3. установление последовательности выполнения работ, включая разработку календарных планов-графиков и процедур планирования;

4. разработку правил, методов и методик составления и выполнения планов;

5. анализ ресурсов и разработку бюджета выполнения плана. Бюджет – это метод распределения ресурсов, выражаемых количественно в натуральных или денежных единицах, служащий для решения задач управления и достижения целей;

6. предвидение возможных последствий реализации планов на основе оценки рисков;

7. корректировку планов.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в её окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по сути своей сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить цели, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п., вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:

1. Организация как процесс упорядочения субъекта и объекта управления таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация – процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и её отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения.

2. Организация как созданная, упорядоченная и действующая система. Например, предприятие, фирма, университет, научно-исследовательская организация.

Первое смысловое значение характеризуют организацию как функцию менеджмента – деятельность по созданию, развитию и сохранению структуры предприятия, второе – как результат выполнения данной функции – упорядоченную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели.

Цель функции организации системы управления – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия «делегирования», «департаментализации», «диапазона управления», «норм управляемости», «централизации и департаментализации управления» и «регламентации».

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен всё делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставляя за собой только выполнение ограниченных функций. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения. Ответственности при делегировании не должна размываться.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение дачи, то ему необходимо представить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников для достижения целей организации.

Департаментализация (от англ. departement – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение есть часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и др.), которая выполняет родственные виды работ.

Диапазон управления, норма управляемости – это тождественные понятия. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Данные предел непостоянен и зависит от конкретных условий.

Диапазон управления – количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении у одного руководителя. Ограниченность диапазона управления является причиной многоступенчатости организации и её структуры.

Централизация (децентрализация) – степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации.

Регламентация организационной структуры управления включает:

• установление состава управленческих структурных подразделений, их внутренней структуры и управленческих должностей;

• определение подчиненности и основных взаимосвязей управленческих подразделений и должностей;

• определение численности управленческих подразделений, трудоёмкости основных видов работ, норм управляемости, квалификационного состава управленческих работников;

• распределение задач, полномочий и ответственности между управленческими должностями; расчет затрат на управление, установление бюджета и показателей эффективности аппарата управления.

Основными видами регламентов организационной структуры управления предприятием являются:

• схема организационной структуры управления, которая регламентирует состав и подчиненность управленческих подразделений;

• положения об отделах и службах, в которых устанавливаются подчиненность отдела, цели, внутренняя структура, функции отдела, права, ответственность, требования к квалификации его начальника, основные взаимосвязи отдела с другими подразделениями предприятия;

• должностные инструкции, регламентирующие задачи, полномочия и ответственность каждой управленческой должности, требования к квалификационному уровню, а также её подчиненность и основные взаимосвязи с другими должностными лицами;

• штатное расписание, определяющее должностной и количественный состав управленческих подразделений, а также размеры должностных окладов и устанавливаемых надбавок.

Схема организационной структуры и штатное расписание разрабатываются для предприятия в целом, положения – для каждого структурного подразделения, должностные инструкции – для руководителей, специалистов и технических исполнителей.

ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

Термин «мотивация» происходит от французского слова motif – побудительная причина и от латинского moveo – двигаю. Мотивы людей – истинные побудительные причины их поведения – индивидуальны, ими могут быть потребности, эмоции, влечения, идеалы, установки, инстинкты. Менеджер достоверно не знает об истинных мотивах поведения сотрудников, он должен распознать их. В распоряжении менеджера есть только стимулы и вознаграждения. Под стимулом будем понимать побудительное средство, становящееся или не становящееся мотивом. Вознаграждение – всё то, что человек считает ценным для себя.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью реализации им определенных действий путем пробуждения тех или иных мотивов.

Цель мотивации – побудить сотрудников к достижению цели организации путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда.

Содержание мотивации. Деятельность по мотивации включает:

• изучение мотивов деятельности сотрудников на основе анализа их поведения;

• создание стройной системы стимулов для организации в целом, её структурных подразделений и работников;

• формирование условий для реализации стимулов.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

• во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

• в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Итак, составлен план организации, создана её структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается ещё один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, – это контроль.

Понятие «контроль» как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль имеет меньшее отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворению потребностей внутренней и внешней среды.

Функцию контроля в менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами).

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – определяется успешностью, полезностью контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством, соблюдать права и свободы личности.

Смысл контроля – предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Хороший контроль есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки и умение поправить дело до того, как проблемы перерастут в кризис.

Система контроля должна фиксировать внимание на отклонениях в критических точках, адекватно интерпретировать неожиданные события. Умение выбрать критические точки, правильно действовать в условиях неопределенности и риска – это искусство управления.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Осуществляются они последовательно и различаются только по времени выполнения.

1. Предварительный контроль. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ, т.е. на этапе постановки целей. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

3. Заключительный контроль – это итоговый контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Процесс контроля. Технология контроля имеет три самостоятельных этапа:

1. Установление критериев и стандартов. Стандарты – это конкретные цели, которые поддаются измерению. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Сравнение результатов со стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Эта деятельности заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

3. Осуществление корректирующих действий: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт (см. рис.1).

Характеристики успешного контроля.

Рекомендации менеджерам по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. нереальные стандарты игнорируются, нарушаются, от них у сотрудников – усталость и разочарование и наоборот, когда работники сами непосредственно участвуют в разработке целей организации, то установленные в процессе разработки стандарты воспринимаются одобрительно.

2. Устанавливайте симметричные отношения. Сотрудник должен иметь возможность открыто обсудить свои проблемы с руководителем и наоборот. Подобная симметрия повышает вероятность успеха контроля. Двустороннее общение выявляет скрытые дефекты системы контроля.

3. Берегите сотрудников от чрезмерного контроля. Излишние проверки просто раздражают. Руководитель не должен сводить свою работу только к контролю, иначе это приведет к беспорядку и краху, потому что многочисленные формы контроля сдерживают инициативу и наказывают предприимчивость.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт занижен и достигается без труда, то он демотивирует людей с высоким уровнем потребностей в серьезных результатах. Если стандарт высок и недостижим, то работа либо не будет выполняться, либо будет выполняться формально, либо сотрудник, исчерпав свой потенциал, просто уволится.

5. Вознаграждайте за достижение результата.

Перечисленные условия позволяют избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников.

Эффективность контроля определяется не только особенностями поведения людей, но и такими условиями, как:

• стратегическая направленность;

• ориентация на конечные результаты работы;

• соответствие делу (контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности);

• своевременность (не быстрота его проведения, а время между проведением измерений и происхождением измеряемого события. Необходима нужная информация нужным людям в нужное время);

• гибкость (в систему контроля необходимо встраивать новые факторы, чтобы приспособить её к происходящим изменениям);

• простота (разрабатываемые методики хорошо проверять на детях разработчиков: если они понимают инструкцию, то специалист поймет наверняка);

• экономичность (соизмерение результатов с затратами).

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят н осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (т.е. возможности достичь результата с наименьшими затратами).

16

Тема «Функции и принципы менеджмента. Уровни управления»