Проблемы

В ходе проведенного исследования был выявлен ряд проблем. Которые условно можно разделить на две группы:

1. Первая группа проблем связана с несоответствиями ситуации в отделах ориентации компании на клиентов, а также стратегии компании.

2. Вторая группа проблем - с недостатками деятельности конкретных отделов.

Перейдем к непосредственному анализу существующих проблем, а также разработке рекомендаций по их решению.

К первой группе проблем относится несоответствие подхода к поиску кандидата (ориентация на вакансию) корпоративной стратегии компании (стратегия защитника). Решением для данной проблемы может быть изменение системы отбора в компанию, а именно введение отбора, ориентированного на кандидата на определенные позиции. М б ориентированного на кандидата, для определенных позиций.???

Стратегия защитника издержек является главенствующей для компании и не требует изменений, так как она соответствует клиентоориентированному подходу, к которому стремится компания. Следовательно, компании необходимо изменить подход к поиску кандидатов. Поскольку в МТС используется преимущественно внутренний набор, следует усовершенствовать систему его воплощения, и нанимать кадры с перспективой роста. Важно ориентироваться на кандидата при подборе сотрудников для среднего и высшего уровней менеджмента. В отношении низшего звена управления возможна частичная ориентация на кандидата. В случаях, когда кадры нужны в срочном порядке, например, при открытии нового офиса в регионах, можно выбирать кадры, ориентируясь на должность. Подбор, осуществляемый постоянно, может производиться более тщательно с привлечением серьезных критериев отбора.

Особое внимание необходимо обращать на коммуникативные навыки, внешний вид и умение работать с людьми. Вместе с ужесточением требований, чтобы привлечь кандидатов, мы предлагаем несколько изменить систему оплаты труда – увеличить окладную часть до 60 %, а также принять меры по улучшению условий труда работников front-line.

Следующая проблема коренится в несоответствии существующих подходов к организации труда и мотивации сотрудников заявленной стратегической ориентации на клиентов(на данный момент по ключевым характеристикам компания скорее ориентирована на прибыль).

Проблемы в организации труда и мотивации взаимосвязаны между собой. В области мотивации необходимо привлечение в компанию сотрудников с профессиональной мотивацией. Для этого нужно усовершенствовать систему отбора,о чем было сказано ранее, а также применить стимулы характерные для этого типа мотивации . Более всего сотрудники с профессиональной мотивацией привлекают организационные стимулы, такие как автономия в работе, особые условия труда, гибкий график. Также играют роль участие в совладении, что может выражаться в участии в принятии решения или же доли от прибыли компании. Однако такие условия могут быть применены к высококвалифицированным работникам офиса и телекоммуникаций. Для работников front-line необходимо добиться преобладание инструментальной мотивации, так как она обеспечит выполнение плана и хорошее качество обслуживания клиентов. В данном случае могут быть применены главным образом денежные стимулы, а также улучшение условий труда.

Для решения проблемы в области организации труда необходимо провести анализ существующей степени формализации отношений в отделах с помощью приглашенных специалистов со стороны, для того чтобы понять, где необходимо провести изменения и оценить необходимость этих изменений в данных отделах. Особое внимание следует уделить системе контроля в компании, т. к. в большинстве случаев излишняя степень контроля в отделах (особенно это касается среднего уровня управления) препятствует проявлению инициативы со стороны работников и не способствует эффективности их работы. Кроме того, для обеспечения гибкости и взаимозаменяемости сотрудников в департаментах, связанных с обслуживанием клиентов (что необходимо в компании, ориентированной на клиентов) важно в процессе отбора выявлять тех сотрудников, которые способны быть гибкими, быстро обучаться и переключаться с одной задачи на другую, а также внести коррективы в систему обучения, выстроить её на принципе мультифункциональности.

Перейдем к рассмотрению второй группы проблем. В области обучения и развития персонала было обнаружено отсутствием сильной связи между получением сотрудником дополнительной квалификации и его продвижением по службе. Вследствие этого, сотрудники имеют пониженную мотивацию к дальнейшему развитию. Это делает систему обучения неэффективной. Наши рекомендации заключаются в том, что необходимо начинать обучение кандидата за небольшой промежуток времени до освобождения соответствующей позиции, что даст им реальные стимулы к прохождению процесса проблемы обучения. Также необходимо ввести систему зависимости между количеством обучаемых кандидатов и позиций, которые нужно закрыть.

Одной из составляющих первичного обучения сотрудников является вовлечение в корпоративную культуру, передачи ему ценностей компании, миссии и корпоративной стратегии. Однако среди сотрудников front-line наблюдается низкая информированность о основных принципах компании. Мы считаем данную проблему довольно актуальной, так в настоящее время рынок телекоммуникаций довольно насыщен, компаниям приходится работать в условия жесткой конкуренции. В данном случае залогом успеха нашей компании может стать предоставление уникального клиентоориентированного подхода, который позволит выделить нашу компанию среди конкурентов. Предложенным решением может стать введение системы наставничества в каждой точке продаж, а также проведение тренингов, на которых будут передаваться основные ценности компании, путем живого общения между сотрудниками и службой HR. Важно помнить, что именно работники в точках продаж обеспечивают имидж компании в глазах клиентов, что делает важным ресурсом эффективного функционирования компании.

Проблемой в области мотивации является несоответствие применимых видов стимулирования существующим мотивациям у сотрудников. Пересмотр системы стимулирования поможет МТС преодолеть данную проблему. В данном случае решение проблемы средствами компании представляется практически невозможным. Поэтому идеальным вариантом будет приглашение квалифицированных консультантов со стороны для качественной оценки существующих методов мотивации. По нашему мнению, важно оставить только те механизмы, которые непосредственно влияют на формирование профессионального типа мотивации. Это приведет к корректировке бюджета компании и сделает его более оптимальным. Стоит также пересмотреть существование таких стимулов, как моральные и управление карьерой, так как они не приносят должного результата. Их финансирование можно сократить, так как в компании не присутствует достаточного количества работников с той формой мотивации, на которые они главным образом направлены, а именно патриотические и хозяйские типы.

Следует отметить, что в компании нет единой эффективной системы коммуникации ввиду высокой дистанции власти. Непосредственные руководители не уделяют должного внимания рассмотрению проблем сотрудников, что влияет на эффективность их работы. Высокая дистанция власти отрицательно сказывается на процессе принятия решений. В некоторых ситуациях необходимо быстрое реагирование на изменение ситуации и оперативное принятие решений. Мы можем предложить пересмотреть полномочия руководителей отделов и дать им большую независимость в принятии решений. Одним из простых способов, является проведение небольших совещаний в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы.

Было отмечена неэффективность внедрения прогрессивных способов организации труда, командной работы в условиях жесткого административного контроля и высокой степени формализации отношений. Решением этой проблемы может способствовать изменение системы контроля в отделах, где это необходимо: например, в отделах, где разрабатываются инновационные проекты.

Мы предлагаем уделить особое внимание развитию командной работы (средний и высший менеджмент). Чрезмерная формализация может быть преодолена посредством мероприятий по улучшению командного взаимодействия и совершенствования системы управления. Перед построением командного взаимодействия необходимо определить, какие департаменты нуждаются в формализованных процедурах, а какие могут применить командный подход. Затем для построения команды определяются цели (должно быть единое понимание целей всеми членами), способы коммуникации и принятия решений, правила командной работы, также необходимо развитие навыков у членов команды, которые помогут реализовать цели. Построение команды может осуществляться через специальные мероприятия (командообразующие сессии, конференции, коучинг) и в ходе повседневной рабочей деятельности (совещания, дискуссии, обратная связь).  Стоит организовать командную работу в ходе повседневной деятельности. Например, проводить небольшие совещания в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы. Данный способ сплачивает работников, так как они понимают, что могут быть услышанными руководством, разделить мнение со своими коллегами.Более того, он смягчает формализацию: работник уже не чувствует себя «винтиком» системы, он высказывает свое мнение, находит поддержку и чувствует свое единение с рабочим процессом. При этом необходимы дополнительные тренинги по командной работе для руководителей подразделений, для большинства из которых эта форма организации работы тоже является новой и непривычной.

И наконец, стоит уделить внимание такой проблеме, как появления у работника чрезмерного стресса, который возникает из-за постоянного прессинга со стороны начальства. Данные были получены из многочисленных отзывах о компании, а также из интервью с сотрудниками. Решение проблемы было предложено сотрудниками «МТС». Они предлагают создать службу психологической поддержки сотрудников, которая будет как помогать адаптироваться новичкам к среде компании, так и будет способствовать созданию продуктивной атмосферы в компании, работая с сотрудниками, которые уже долгое время испытывают на себе давление формализованной структуры. Ввиду того что, компания «МТС» имеет отделения по всей стране, то мы считаем целесообразным внедрение данной службы посредством телефонной связи.

Заключение

Обобщим полученные в ходе исследования результаты. Компания «МТС» является «сильным игроком» на рынке телекоммуникационных услуг, значительно выделяясь на фоне остальных российских компаний. Однако такое положение отнюдь не говорит об отсутствии проблем. В процессе проведенного анализа, их было выявлено множество, причем проблем, связанных с деятельностью в совершенно разных аспектах управления персоналом.

Основным противоречием, из-за которого появляются и другие проблемы, является несоответствие желаемого действительному: МТС заявляет о стратегии с компонентом «клиенты», в том время как только небольшая часть политики управления персоналом отвечает данной стратегии. На деле все остальные компоненты стратегии управления персоналом указывает на ориентацию компании на прибыль. Из-за этого появляется противоречивость внутри политики управления персоналом, несмотря на то, что по отдельности ее элементы вполне эффективны, но здесь стоит вопрос именно целостности.

Результатом проведенной работы было определение некоторых приоритетных направлений действий, перечисленные в предыдущем разделе, которые должны способствовать решению выявленных проблем. Однако, стоит отметить, что для более полного анализа и выработки большего спектра рекомендаций по изменениям в компании нужен больший объем информации, причем из тех ее области, которые оказались закрыты вследствие конфиденциальной политики компании.

Список использованной литературы

1. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008

2. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

3. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру/пер. с англ. – М. :Эксмо, 2009

4. Устав ОАО «МТС», 2012, с. 7

5. Высокая неденежная мотивация сотрудников МТС. [Электронный документ]. –Режим доступа: http://www.company.mts.ru/career/corp_culture/progr_recognition/ - Проверено 24.11.2012

6. Годовой отчет открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» (2010). [Электронный документ].- Режим доступа: http://report2010.mts.ru/RU/politics.html - Проверено 22.11.2012

7. Годовой отчет открытого акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» (2010). [Электронный документ].- Режим доступа: http://report2010.mts.ru/RU/position.html- Проверено 22.11.2012

8. Карьера и развитие/ Официальный сайт МТС .- [Электронный документ].- Режим доступа: http://www.company.mts.ru/career/career_advance

9. Консолидированное число абонентов МТС на конец марта составило 103,79 млн./C-News телеком.-[Электронный документ] – Режим доступа: http://telecom.cnews.ru/news/line/index.shtml?2011/04/27/438203 - Проверено 22.11.2012

10. МТС надоело терять продавцов. [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/career/news/1502558/nadoelo_teryat_prodavcov - Проверено 24.11.2012

11. Обзор рынка труда позиции "Менеджер по продажам" (Москва). - [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/obzor-rynka-truda-pozitsii-menedzher-po-prodazham-moskva - Проверено 24.11.2012

12. Официальный сайт компании МТС. Структура акционеров.- [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.company.mts.ru/ir/shareholders/.- Проверено 24.11.2012

13. Официальный сайт компании МТС.История.- [Электронный документ]. - Режим доступа: http://www.company.mts.ru/company/history/ - Проверено 24.11.2012

14. Официальный сайт ОАО «МТС». Миссия.- [Электронный документ]. – Режим доступа: http://www.company.mts.ru/company/mission/ - Проверено 24.11.2012

15. Head Hunter - сайт для поиска работы. Заявка на вакансию. - [Электронный документ]. – Режим доступа: - http://hh.ru/vacancy/6226696

Приложение 1

Миссия компании²⁰:

КАК МЫ РАБОТАЕМ

Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

- предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

- сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

- уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

- стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

- предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

1 Устав ОАО «МТС», 2012, с. 7