Обучение и развитие

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения. Ключевые вопросы, связанные с обучением и развитием персонала относятся к компетенциям Корпоративного университета (КУ) МТС, который был образован в 2005 году. Внутри корпоративного университета был создан ряд функциональных академий, в том числе и «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС.

Корпоративный университет задает стандарты для обучения и развития персонала и координирует все процессы, связанные с этой областью. К его задачам относятся: обеспечение системного развития сотрудников; формирование необходимых знаний и навыков, необходимых сотрудникам и менеджерам; создание инструмента для развития кадрового резерва и др.

Директор Корпоративного университета МТС Марина Деревлева выделяет четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании:¹⁴

• кадровый резерв и top talent;

• средний менеджмент компании;

• front-line

• сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

Обучение в компании осуществляется с помощью широчайшего спектра различных инструментов и программ: от самообразования (сотрудники компании имеют возможность выбирать интересующие их курсы из каталога внутренних тренингов + могут пользоваться внутренней библиотекой) и дистанционного обучения до различных мастер-классов и ротаций.

Согласно информации с сайта МТС, к основным видам обучения в компании относятся:¹⁵

• вводное (В МТС звучит как «интеграционное») - в целях адаптации новых сотрудников в компании

• обучение, ориентированное на повышение квалификации и обучение, направленное на развитие. Эти два вида реализуются через:

• Профессиональное обучение - развитие профессиональных знаний и навыков персонала. (в основном, через функциональные академии: «Школа абонентского обслуживания», «Академия ИТ и Техники» и т.д).

• Управленческое обучение – развитие управленческих навыков менеджмента (с помощью специальных программ, как «Академия успеха», «ДНК Лидерства МТС» совместно со СКОЛКОВО и др.). В основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров.

+ ,исходя из информации о вакансиях в МТС на сайтах поиска работы (Head Hunter, Job.ru), что МТС обеспечивает и первичное обучение сотрудников, например, для тренеров по обучению.¹⁶

По всем видам обучения основой для направления на обучение являются различные критерии и нормативы по количеству программ в зависимости от категории сотрудника, стоимости программ и др. Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие сотрудники Компании. Основной критерий для направления на профессиональное обучение - ежегодные результаты аттестации профессиональных знаний/результатов. Критериями направления на программы развития управленческих компетенций являются результаты оценки управленческих компетенций, формирование индивидуального плана развития. На долгосрочные программы повышения квалификации или на поездку в иностранные, МВА и мини МВА, направляются лучшие сотрудники из числа кадрового резерва/преемников.

Индивидуальные планы развития в МТС составляются практически для всех работников: в первую очередь, для управленцев, также для обычных сотрудников и даже для кадрового резерва. По итогам годовой оценки эффективности сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем.¹⁷ На основании этого составляется индивидуальный план развития, включающий обучение за счет компании, прохождение специальных тренингов, мастер-классов, а также стажировки в других подразделениях компании. Также в МТС действует «Фабрика идей»: предложив хорошую идею для каких-либо улучшений в компании, человек также может продвинуться по карьерной лестнице или, по крайней мере, быть назначенным ответственным за воплощение своей идеи.

Оценка политики управления персоналом в области обучения и развития.

В области развития карьеры МТС согласно официальной информации ведет здравую политику, обещая всем мотивированным и способным работникам обеспечить карьерный рост. Однако на практике выясняется, что вырасти в компании сложно, если практически невозможно. На основе результатов аттестаций можно разговаривать с руководителем на предмет дальнейшего повышения, однако из-за завышенных требований к работникам, выраженных в показателях эффективности, продвижение по службе оказывает маловозможным.

Оплата и стимулирование труда

К вопросам мотивации в компании «МТС» относятся комплексно. Внимание уделяется таким вещам, как обеспечение конкурентной заработной платы, предоставление полного социального пакета, а также создание необходимой атмосферы для профессионального роста и развития. ¹⁸

Заработная плата в компании зависит от занимаемой в ней должности. На низшем уровне менеджмента, сотрудники front-line,которые работают непосредственно с клиентами, получают результатную сдельную оплате труда. Необходимо выполнять определенный план работ и в зависимости от доли его выполнения, исчисляется оплата труда.

В таких отделах, как юридический, информационный, которых можно отнести к среднему уровню менеджмента, сотрудники работают по повременной системе оплаты труда, а именно окладной. Как и другие офисные работники, они получают отплату за отработку 5дневной рабочей недели по 8 часов в день. Сотрудникам также присуждают премии за отличительные индивидуальные результаты.

Данные о заработанной плате топ-менеджеров закрыты, но предположительно топ менеджмент также работает по окладной системе.

Для формирования конкурентоспособной заработной платы были проанализированы соответствующие рынки труда, а также особенности выполняемой работы и требования к специалистам. Рынок менеджеров по продажам довольно насыщен и спрос в среднем превышает предложение. Для стартового дохода специалиста рекомендуемая зарплата находит диапазоне 27500-32500 р.¹⁹ К кандидатам могут предъявляться требования наличия коммуникативных навыков, а также опыта работы в данной сфере, однако для низшего звена данные требования могут быть занижены. Практикуется взятие на работу сотрудников без опыта работы и обучение их внутри компании.

К видам неденежного стимулирования, применяемого в компании, можно отнести стимулы, направленные на профессиональный рост и развитие карьеры. В компании проводится множество обучающих программ по повышению классификации, работники могут быть привлечены к решению определённых новых задач, стоящих перед организацией и возможно участие в различных проектах. В МТС также была создана «Фабрика идей», где каждый сотрудник может предложить свою инициативу по усовершенствованию каких-либо областей. Впоследствии эти идеи оцениваются экспертами,и авторы ценных идей и предложений получают возможность принять непосредственное участие в их реализации. Тем самым реализуется участие работников в инновационной деятельности компании.

Еще одним способом стимулирование является мотивационная программа «Большая игра». Она предполагает, что сотрудники, добившиеся лучших результатов, отправляются в экспедицию в экзотические страны, где в составе команды они выполняют определенные задания, преодолевают собственные страхи и расширяют границы своих возможностей.

Можно говорить также о моральных стимулах, к которым относятся поощрения сотрудников за различные достижения в течение года посредством «Федеральной программы признания». В нее входит ежегодное вручение премии лучших из лучших в различных номинациях: руководитель года, профессионал года от функционального блока, лучшая кросс-функциональная команда, лучший контактный центр. Тем самым используются официальные положительные моральные стимулы, которые могут быть как индивидуальные, так и коллективные.

Для формирования соцпакета в 2010 году был проведен анализ действующего пакета и анализ рынка. В результате в число предоставляемых льгот и компенсаций вошли:

• Корпоративная мобильная связь

• Скидки на продукцию компании

• Оплата учебного отпуска

• Страхование жизни

• Целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Данные составные части соцпакета распределяются относительно должности, занимаемой сотрудником.

К типу мотивации, преобладающей в организации, можно отнести инструментальную. Ею обладают работники среднего звена. В данном случае идет ориентация на заработную плату и бонусы, получаемые за различные результаты работ. Для работников такого типа предпочтительны денежные виды стимуляции и не допустимы моральные стимуляторы. Нами же было выделено большое число моральных стимулов, которые более характерны для патриотического типа мотивации. Получается, что нашем случае, данные моральные стимулы не являются необходимыми видами стимуляции, так как нет людей, на которых они могли бы эффективным образом воздействовать. Нами не было замечено большое число работников с профессиональной мотивацией, к ним можно отнести работников, занимающих крупные должности и работающих в сфере налаживания телекоммуникаций, разработки каких-то новых решений по обеспечению лучшего качества связи.

Стимулы развития карьеры и профессиональный рост направлены, в первую очередь, на сотрудников с хозяйской мотивацией, которые также не были выделены. У некоторых менеджеров низшего звена наблюдается избегательная мотивация. Это прослеживается у тех сотрудников, которые выполняют однотипную работу, например ответы на звонки в call-центрах. Для них также не применимо стимулирование с помощью карьеры, так как они не заинтересованы в дальнейшем развитии в компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует проблема несоответствия существующей программы стимулирования в компании, типам мотивациям сотрудников. То есть такая программа неэффективна.

МТС позиционирует себя как компания, ориентированная на клиентов. В данном случае она должна обладать преимущественно профессиональным типом мотивации и уделять внимание состоянию клиентской базы. Однако нами не было выделено большого числа людей с профессиональной мотивацией и преобладающей все же можно считать сотрудников с инструментальной мотивацией. Именно компании ориентированные на прибыль, обладают персоналом с мотивациями, выделанными нами в компании. Таким образом, в организации оказывается преобладание ориентации на прибыль. Здесь мы сталкиваемся еще с одной проблемой несоответствия позиционируемой ориентации фирмы с тем, которой она является.