Оценка политики в области обучения и развития.

Политика МТС в этой сфере очень эффективна и постоянно улучшается. Например, по объему реализованных программ с 2009 по 2010 год показатели выросли на 73%. Также эффективность подтверждается различными премиями МТС в области обучения, например, Trainings INDEX 2009,2011 и т.д. Благодаря деятельности Корпоративного университета компания значительно экономит, как минимум, на привлечении тренеров со стороны. В области развития карьеры МТС согласно официальной информации также ведет здравую политику, обещая всем мотивированным и способным работникам обеспечить карьерный рост. Система проста и линейна, однако фактическая информация от тех, кто работает в организации, заряжена иным посылом: вырасти в компании сложно, если практически невозможно. Действительно, на основе результатов аттестаций можно разговаривать с руководителем на предмет дальнейшего повышения. Однако показатели эффективности работника, позволяющие думать о повышении, зачастую настолько запредельны, что дойти до обсуждения карьерного продвижения представляется маловозможным.

Еще одной проблемой в области обучения и развития является то, что «Фабрика идей» на данный момент практически неэффективна, по сравнению с тем. как может быть эффективен подобный институт в развитой компании, как, например, в Google. Это объясняется, прежде всего, тем, что для стимулирования людей к активному участию в инновационной деятельности, должно быть сформировано у работников чувство причастности к результатам деятельности компании, при этом необходимо фактическое постулирование активности сотрудника как одной из важнейших ценностей, а также создание более расслабленной, коллективной и творческой атмосферы. Это практически невозможно, если ключевой компонент миссии компании – прибыль, а вся жизнь персонала загнанна в узкие рамки формализации, и в рамки регулярных жестких требований по отчетности. Проблема даже не в том, что компания держит под постоянным контролем результаты деятельности всех сотрудников, а в том, что культура доминирующая в МТС – это культура –пережиток переходной российской экономики: с высокой формализацией, дистанцией власти и обезличенностью коммуникаций. Это те условия, которые отнюдь не стимулируют.

Следствием такого положения дел является еще одна проблема наиболее талантливые люди, те, кто «кует инновации» предпочтут работать там, где будет создана атмосфера развития и где сама компания, а не зарплата и вакансия будет представлять ценность. Движение в сторону инноваций, постоянный круговорот идей по улучшению внутри компании и по улучшению продукции и услуг: это было бы неважно не так важно для компаний, работающих в других областях, но для МТС это более чем принципиально. Компания работает в высококонкурентной среде, связанной с технологиями, и где так важна удовлетворенность клиента.

Хочу это все удалить, мне кажется, что не особо нужно. Можно оставить пару предложений, очень интересно, кто за какие.

Оплата и стимулирование труда Оплата и стимулирование труда

К вопросам мотивации в компании в компании «МТС» относятся комплексно. Внимание уделяется таким вещам, как обеспечение конкурентной заработной платы, предоставление полного социального пакета, а также создание необходимой атмосферы для профессионального роста и развития.

Оплата труда. Заработная плата в компании зависит от занимаемой в ней должности. На низшем уровне менеджмента, сотрудники front-line,которые работают непосредственно с клиентами, получают результатную сдельную оплате труда. Необходимо выполнять определенный план работ и в зависимости от доли его выполнения, исчисляется оплата труда.

В таких отделах, как юридический, информационный, которых можно отнести к среднему уровню менеджмента, сотрудники работают по повременной системе оплаты труда, а именно окладной. Как и другие офисные работники, они получают отплату за отработку 5дневной рабочей недели по 8 часов в день. Сотрудникам также присуждают премии за отличительные индивидуальные результаты.

Мы не располагаем точными данными, однако предполагаем, что топ менеджмент тоже работает по окладной системе.

Для формирования конкурентоспособной заработной платы были проанализированы соответствующие рынки труда, а также особенности выполняемой работы и требования к специалистам. Рынок менеджеров по продажам довольно насыщен и спрос в среднем превышает предложение. Для стартового дохода специалиста рекомендуемая зарплата находит диапазоне 27500-32500 р. К кандидатам могут предъявляться требования наличия коммуникативных навыков, а также опыта работы в данной сфере, однако для низшего звена данные требования могут быть занижены. Практикуется взятие на работу сотрудников без опыта работы и обучение их внутри компании.

Стимулирование труда. К видам не денежного стимулирования, применяемого в компании, можно отнести стимулы, направленные на профессиональный рост и развитие карьеры. В компании проводится множество обучающих программ по повышению классификации, работники могут быть привлечены к решению определённых новых задач, стоящих перед организацией и возможно участие в различных проектах. В МТС также была создана «Фабрика идей», где каждый сотрудник может предложить свою инициативу по усовершенствованию каких-либо областей. Впоследствии эти идеи оцениваются экспертами и авторы ценных идей и предложений получают возможность принять непосредственное участие в их реализации. Тем самым реализуется приобщение работников к участию в инновациях.

Еще одним способом стимулирование является мотивационная программа «Большая игра». Она предполагает, что сотрудники, добившиеся лучших результатов, отправляются в экспедицию в экзотические страны, где в составе команды они выполняют определенные задания, преодолевают собственные страхи и расширяют границы своих возможностей.

Можно говорить также о моральных стимулах, к которым относятся поощрения сотрудников за различные достижения в течение года посредством «Федеральной программы признания». В нее входит ежегодное вручение премии лучших из лучших в различных номинациях: руководитель года, профессионал года от функционального блока, лучшая кросс-функциональная команда, лучший контактный центр. Тем самым используются официальные положительные моральные стимулы, которые могут быть как индивидуальные, так и коллективные.

Социальные льготы. Для формирования соцпакета в 2010 году был проведен анализ действующего пакета и анализ рынка. В результате в число предоставляемых льгот и компенсаций вошли:

• Корпоративная мобильная связь

• Скидки на продукцию компании

• Оплата учебного отпуска

• Страхование жизни

• Целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.

Данные составные части соцпакета распределяются относительно должности, занимаемой сотрудником.

Мотивация труда. К типу мотивации, преобладающей в организации, можно отнести инструментальную. Ею обладают работники среднего звена. В данном случае идет ориентация на заработную плату и бонусы, получаемые за различные результаты работ. Для работников такого типа предпочтительны денежные виды стимуляции и не допустимы моральные стимуляторы. Нами же было выделено большое число моральных стимулов, которые более характерны для патриотического типа мотивации. Получается, что нашем случае, данные моральные стимулы не являются необходимыми видами стимуляции, так как нет людей, на которых они могли бы эффективным образом воздействовать. Нами не было замечено большое число работников с профессиональной мотивацией, к ним можно отнести работников, занимающих крупные должности и работающих в сфере налаживания телекоммуникаций, разработки каких-то новых решений по обеспечению лучшего качества связи.

Стимулы же развития карьеры и профессиональный рост направлены в первую очередь на сотрудников с хозяйской мотивацией, которые также не были выделены. У некоторых менеджеров низшего звена наблюдается избегательная мотивация. Это прослеживается у тех сотрудников, которые выполняют однотипную работу, например ответы на звонки в колл-центрах. Для них также не применимо стимулирование с помощью карьеры, так как они не заинтересованы в дальнейшем развитии в компании.

Тем самым мы сталкиваемся с проблемой составление неверной программы стимулирования в компании, которая не соответствует мотивациям сотрудников, а, следовательно, неэффективна.

МТС позиционирует себя как компания, ориентированная на клиентов. В данном случае она должна обладать преимущественно профессиональным типом мотивации и уделять внимание состоянию клиентской базы. Однако нами не было выделено большого числа людей с профессиональной мотивацией и преобладающей все же можно считать сотрудников с инструментальной мотивацией. Именно компании ориентированные на прибыль, обладают персоналом с мотивациями, выделанными нами в компании. Таким образом, в организации оказывается преобладание ориентации на прибыль. Здесь мы сталкиваемся еще с одной проблемой несоответствия позиционируемой ориентации фирмы с тем, которой она является.