1. Базовая стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

• технический уровень производственного процесса и возможности модернизации оборудования;

• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

• возможности быстрой переналадки оборудования, и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:

1. полное удовлетворение спроса- предприятие производит столько продукции, сколько требуется на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

2. производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

3. производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия- партнёры.

2.Производственно - инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.

Производственно - инженерная стратегия может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

З. Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно отметить следующие:

• величину транспортных расходов;

• наличие квалифицированной рабочей силы;

• источников сырья или рынков сбыта;

• политическую стабильность;

• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.

1.3 Этапы построения производственной стратегии

Этапы разработки производственной стратегии:

- философия бизнеса организации;

- стратегическое видение организации.

Существует множество определений понятия, так называемого видения, например: видение - это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.

То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Видение определяет миссию организации - то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т.е. определяет ее предназначение.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Стратегические цели организации.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем - выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

• положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

• инновации в технологии, методах организации труда;

• производительность при меньших затратах ресурсов;

• ресурсы, будущая потребность в них;

• доходность - количественный уровень необходимой доходности;

• управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

• персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т.д.);

Социальная ответственность - обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

1. конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

2. напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

3. измеримость;

4. сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

Анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

• Экономические факторы.

• Политические факторы.

• Рыночные факторы.

• Технологические факторы.

• Факторы конкуренции.

• Факторы социального поведения.

• Международные факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOT- анализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Одно из главных достоинств SWOT- анализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Анализ внутренней среды (ПРИМ - анализ). Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности.

Анализ действующей производственной стратегии. Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии:

внешняя среда:

- власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);

- рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);

- сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).

внутренняя среда:

- экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

- социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);

- Организационная (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)

- Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей)