5.2. Інвестиційна привабливість потенціалу підприємства

Метою проведення досліджень конкурентоспроможності потенціалу є розробка інформаційної бази, необхідної для обґрунтування конкурентних стратегій підприємства.

Конкурентні стратегії підприємства визначають коло таких проблем:

1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та конкурентні позиції виробників у порівнянні з іншими конкурентами галузі.

2. Інвестиційна привабливість потенціалу підприємства та його видів в довгостроковій перспективі.

Конкурентоспроможність потенціалу в конкурентних стратегіях підприємства визначається через попит, пропозицію й ціни в ринкових умовах, показує результат економічної конкуренції підприємства за умовами залучення більшої кількості покупців та одержання прибутку в короткостроковому або довгостроковому періодах.

Інвестиційна привабливість потенціалу підприємства та його елементів визначається на основі дії конкурентних сил, що визначені в економічній теорії, а саме:

1. поява нових конкурентів;

2. інтервенція нових товарів;

3. сила позиції постачальників;

4. сила позиції покупців;

5. конкуренція серед виробників у самій галузі.

При оцінці загрози появи нових конкурентів необхідно керуватися поняттям «бар`єр входу», висоту якого варто враховувати як підприємствам, що знаходяться усередині галузі (для них чим вище бар`єр, тим краще), так і підприємствам, що припускають можливість здійснення виходу у нову галузь (для них чим він нижче, тим краще). Висота бар`єра визначається такими факторами:

1. Економіка масштабів. Як правило, підприємства, що вперше з`явилися на ринку, починають діяльність щодо збуту нового продукту в масштабах істотно менших, ніж його традиційні виробники. Тому їхні витрати вищі, що показує при зразковій рівності ринкових цін одержання меншого прибутку, або збитків.

2. Звичність марки товару. Споживачі конкретних виробів орієнтовані на придбання товару звичних марок. Новим виробникам необхідно свій товар зробити популярним серед нових споживачів.

3. Постійними витратами. Виникають постійні витрати за умовами входження до галузі: відповідність стандартам якості, вимоги до міцності тощо.

4. Витратами на відновлення основних фондів. Такі витрати потрібно створювати у багатьох випадках, що характерні для випуску нової продукції.

5. Доступом постачання до системи товарообігу та галузевої системи.

6. Відсутністю досвіду виробництва нового виду продукції. Собівартість продукції в цьому випадку вища, ніж у традиційних виробників галузі.

7. Можливими діями підприємства. Захист економічних інтересів на конкурентному ринку виконується на підприємстві як лобіювання в уряді, відмова від отримання необхідних дозволів тощо.

8. Інтервенція нових товарів. На увазі маються пропозиції на ринку таких нових товарів, що задовольняють ту ж потребу, але створених на основі нових технологій. При оцінці загрози інтервенції товарів необхідно враховувати характеристики аналога, наприклад, його ринкову ціну, що може бути досить високою через необхідність змінювати проекти, устаткування.

Сила позиції постачальників багато в чому визначається типом ринку, на якому діють постачальники і підприємства галузі. Наприклад, в переробній галузі постачальниками виступають виробники цементу, кар’єри інертних матеріалів, таких як пісок та щебінь гранітний і виробники хімічних добавок для виробництва будівельних матеріалів.

Якщо це ринок постачальників, де вони диктують свої умови підприємствам галузі, то останні знаходяться в менш виграшній позиції, у порівнянні з випадком, коли вони домінують на ринку . Сила позиції постачальників визначається такими факторами:

1. Різноманітністю і високою якістю товарів, що поставляються .

2. Наявністю можливості зміни постачальників.

3. Величиною витрат споживачів на використання продукції інших постачальників.

4. Обсягом продукції, що закуповується у постачальників.

Сила позиції покупців багато в чому визначається типом ринку, на якому діють підприємства галузі і покупці їхніх товарів. Маються на увазі ринки виробника і покупця, відповідно. Сила позиції покупців визначається

можливістю використовувати аналогічні товари; витратами, пов’язаними з використанням аналогів; обсягом товарів, що закуповуються.

Розглянуті вище чотири групи конкурентних сил визначають привабливість галузі і доцільність організації виробничої та господарської діяльності підприємства. Оскільки ці фактори впливають на ціни, витрати, обсяг інвестицій, то вони визначають рівень прибутковості підприємства даної галузі. Оцінка інвестиційної привабливості потенціалу підприємства та його елементів, що проведена в чотирьох напрямках дії конкурентних сил, визначає інтенсивність суперництва і типи конкурентних переваг, яким володіє кожний з конкурентів.

Конкуренція серед виробників в галузі пов’язана з визначенням п’ятої конкурентної сили. Для кожного ринку товарів повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти. Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів здійснюється виходячи з визначеної концепції. Так, у залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі підприємства на ринку в економічній теорії умовно розділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент, послідовник і підприємство, що знайшло ринкову нішу.

Ринковий лідер – організація з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі підприємства звичайно бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використанні різноманітних нових технології, оптимізації витрат на виробництво. Для того, щоб залишитися ринковим лідером, підприємство повинно діяти на різних фронтах:

1) підприємство намагається розширити ринок чи шляхом залучення нових покупців, чи шляхом потреби нових сфер застосування товару, що випускається;

2) підприємство намагається збільшити свою ринкову частку, хоча це автоматично не призводить до збільшення величини прибутку, тому що ціна такого розширення може бути надмірно високою;

3) підприємство постійно охороняє свій бізнес від зазіхань конкурентів, для чого використовуються оборонні стратегії.

Виділяють такі види оборонної стратегії: позиційна оборона, флангова оборона, оборона, що випереджає, оборона з контрнаступом, мобільна оборона, оборона, що стискає.

Позиційна оборона спрямована на створення важко переборних бар`єрів навколо поточної позиції підприємства; у чистому вигляді, рідко призводить до успіху, тому що повинна супроводжуватися зміною економічної політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращім методом оборони є безупинне відновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона спрямована на захист найбільш уразливих місць у позиції підприємства на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти.

Оборона, що випереджає, заснована на діях підприємства, які роблять потенційну атаку конкурентів неможливою чи істотно послаблюють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна знизити ціну на свій товар.

Оборона с контрнаступом використовується ринковим лідером, якщо не дали ефекту оборона, що випереджає і флангові оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця конкурента, який атакує, після чого вдарити напевно.

Мобільна оборона спрямована на поширення своєї діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій. Шляхом розширення ринку підприємство переміщує фокус своїх дій з поточного продукту до більш повного розуміння глибинних потреб споживачів. У силу значущості конкурентоспроможності потенціалу лідера це робить мало перспективним атаки з боку конкурентів.

Стискальна оборона заснована на «здаванні» підприємством ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на більш значних і сильних позиціях; дозволяє заощаджувати ресурси, раціонально використовувати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Ринковий претендент – підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в число лідерів. Для того, щоб боротися, підприємство повинно мати значні переваги над ринковим лідером, наприклад: пропонувати кращий товар, продавати товар за більш низькою ціною тощо. У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей ринковий претендент може досягати своєї мети, використовуючи різні конкурентні стратегії.

В економічній теорії виділяють п`ять типів атакових стратегій: 1.Фронтальна атака характеризується активними діями на позиції конкурента, спробами перевершити його в сильних аспектах його діяльності. Для її реалізації організація повинна мати ресурсів більше, ніж конкурент.

2. Флангова атака спрямована на слабкі місця в діяльності конкурентів, вона концентрує зусилля на одержання переваг у цих слабких місцях, проводиться зненацька для конкурентів.

3. Атака з оточенням припускає атаку з усіх напрямків, що змушує конкурента тримати оборону в усіх напрямках; застосовується, коли ринковий претендент сподівається за короткий термін зломити волю конкурента до опору. Наприклад, розширення кількості модифікацій продукту з одночасним різким розширенням діапазону цін.

4. Обхідна атака, що э видом непрямої атаки, яка реалізується в одному з таких видах: диверсифікованість виробництва, освоєння нових ринків, здійснення нового стрибка в технології. Після досягнення переваг на більш «легких» ринках, здійснюється атака на основні області діяльності конкурента.

5. Партизанська атака полягає в невеликих періодичних атаках з метою деморалізації конкурента, розвитку в нього почуття невпевненості, а саме: вибіркові зниження цін і інтенсивне просування продукту, використання слабких із правової точки зору місць у діяльності конкурента. Таку стратегію звичайно використовують невеликі фірми проти більш великих конкурентів. . Ринковий послідовник в галузі проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикових рішень. Ринковий послідовник не повинен проводити пасивну політику, а може вибирати стратегію розширення своєї діяльності, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів. Перевагами стратегії ринкового послідовника э використання досвіду ринкових лідерів при менших рівнях інвестицій і ризику. Така стратегія може забезпечити досить високий рівень прибутковості. Ринкові послідовники, як правило, в першу чергу атакуються ринковими претендентами.

Організації, що діють у ринковій ніші обслуговують маленькі ринкові сегменти, які інші конкуренти не охопили. Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівня задоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів за підвищеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші, підприємства намагаються знайти кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша не викликала інтересу в сильних конкурентів.

Коли в галузі існує багато конкурентів, відстеження їх діяльності може представляти досить трудомістку і непотрібну задачу. Тому виникає задача звуження кола досліджуваних конкурентів, говорячи іншими словами, виявлення пріоритетних конкурентів. Пріоритетними конкурентами для лідера є інші лідери і деякі претенденти, для претендентів – інші претенденти і деякі лідери. Очевидно, що лідери і претенденти, з одного боку, і підприємства, які знайшли нішу, з іншого боку, характеризуються різним рівнем конкурентоспроможності потенціалу і їхні інтереси на ринку практично не перетинаються.