6.2. Методы и техники обучения

На рабочем месте персонал обучают методом наставничества. Плюс метода в непосредственной передаче опыта. Минус – личностный фактор (повезло или не повезло с наставником)

В компании проводят тренинги, семинары, дистанционное обучение. Последний вид обучения позволил значительно сократить издержки. Такие техники обучения достаточно эффективны, но они отрывают персонал от рабочего процесса.

Вне компании сотрудники также могут проходить тренинги, стажировки, целевое обучение в вузах, курсы MBA и т.д. Это в большей мере относится к управленческому персоналу, для которого компания разрабатывает индивидуальные программы обучения.

6.3. Обучение руководителей

Для обучения отбираются сотрудники, обладающие организационными способностями, которые впоследствии могли бы стать менеджерами.  Индивидуальные программы обучения предполагают приобретение всех недостающих навыков для менеджерской позиции.

Проблемы индивидуального обучения в отсутствии взаимодействия с другими будущими руководителями и недостатке опыта работы с персоналом.

Разумным шагом было бы введение небольших элементов коллективного обучения например в виде решения кейсов. Опыт работы с персоналом будет приобретаться в ходе выполнения сначала небольших, а потом всё более значительных управленческих функций. Это тренинг и испытание перед вступлением в должность.

На данный момент компания планирует такие возможности обучения за пределами ЛУКОЙЛа:

•         Стажировки - ConocoPhilips

•         MBA «Финансовый менеджмент», «Управление нефтегазовым бизнесом», «Нефтяной и газовый бизнес»

•         Обучение в вузах Нефтепродукты и процессы нефтепереработки, Страноведение

•         Краткосрочные тренинги

•         Корпоративный университет на базе Сколково

6.4. Ротация в лукойЛе, управление карьерой

Для ротации в компании используется система «3+2». Её суть в том, что работник поводит на каждой должности не меньше 3 и не больше 5 лет. Это позволяет активно управлять карьерой. Не возникает «карьерных пробок» на управляющих должностях, персонал приобретает опыт работы в разных отделах, расширяется понимание деятельности компании.

Такая ротация удобна для управления карьерой тем, что сотрудник довольно точно знает, когда ему предстоит очередной этап оценивания и перехода на новую должность. Не возникает разочарования, связанного с «сидением на одном месте».

6.5.Используемые методы оценки

Для оценивания работы персонала компания проводит сбор и анализ огромного количества информации. Сама оценка, согласно положению о политике УЧР, основана на сбалансированном наборе показателей, следующих из общекорпоративных целей и задач. Оценивается как работа компании в целом, так и работа отдельных сотрудников и департаментов. ЛУКОЙЛ рассматривает в будущем возможность (и необходимость) использования всех методов оценки, признанных в мировой практике. Это, с точки зрения компании, повысит эффективность оценивания. С этим можно поспорить, поскольку такое количество оценок требует больших трудозатрат и времени. Возможно, компании следует остановиться на нескольких наиболее подходящих для данной отрасли методах оценивания.