Оглавление
1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл» 2
2. Организация управления персоналом 4
3. Стратегия УЧР 5
3.1. Цели 5
3.2. Миссия 5
3.3. Стратегия по Гуркову 6
3.4. Стадия развития организации 6
4. Формирование кадрового состава 7
4.1. Удовлетворение потребности в кадрах 7
4.2. Работа с кадровым резервом 8
4.3. Увольнение 9
5. Организация труда 9
6. Обучение и развитие 10
6.1. Анализ потребности в обучении 10
6.2. Методы и техники обучения 11
6.3. Обучение руководителей 11
6.4. Ротация в ЛУКОЙЛе, управление карьерой 12
6.5.Используемые методы оценки 12
8. Условия и охрана труда, социально-бытовая сфера 12
9. Система коммуникаций 14
9.1. Обратная связь в компании Лукойл: 14
Рекомендации? 16
10. Общие выводы 16
Краткая характеристика оао «Лукойл»
ОАО «Лукойл» занимает лидирующие позиции на российском рынке по объемам выручки. Фактически, она ведет активную деятельность в трех направлениях:
Геологоразведка и добыча. Разработка и реализация проектов по добычи нефти и газа в 12 странах мира.
Переработка и сбыт. Компания Лукойл владеет нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими заводами, нефтехимические предприятия и мини-НПЗ.
Электроэнергетика. Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии.
Кроме того, самой компанией делается акцент на то, что политика в сфере инновационных разработок вышла за границы обычной поддерживающей функции. Теперь разработка инновационных направлений является самостоятельным направлением деятельности компании.
Форма собственности – открытое акционерное общество. Основные акционеры (на конец 2010 г.): Вагит Алекперов (20,6%), Леонид Федун (9,3%), «дочки» «Лукойла» (около 8%) [1].
Компания была основана 25 ноября 1991 года. С момента её возникновения, произошло множество изменений. Можно заключить, что внешнее развитие компании на протяжении последнего десятилетия осуществлялось в двух направлениях: поглощение отечественных компаний с разными профилями деятельности, что позволило создать вертикально интегрированный холдинг, и расширение географической деятельность. Второе осуществлялось как на территории России, так и за рубежом: через контракты с иностранными партнерами. Говоря о внутреннем развитии, мы заметим оптимизацию структур и численности дочерних обществ в рамках работы по реструктуризации группы в 2009-2010 гг [2]. В частности, на аутсорсинг выведены непрофильные виды деятельности.
В результате, нынешняя организационная структура ОАО «Лукойл» предстает таковой:
Среднесписочная численность сотрудников на 2011 год составляет 132645 человек.
Организация управления персоналом
В ОАО Лукойл существует главный отдел по управлению персоналом, начальником которого является А. А. Москаленко. Также у каждого региона есть функциональный отдел управления кадрами. Отдел по управлению персоналом занимается стратегическим и тактическим планированием, а функциональные отделы берут на себя ответственность за принятие операционных и (иногда) тактических решений. Управление персоналом осуществляется в соответствии с «Политикой управления персоналом» [3].
Региональные отделы кадров решают следующие задачи:
Планирование численности работающих;
Комплектование штатов;
Планирование отпусков;
Составление штатного расписания;
Подготовка приказов;
Учет движения кадров;
Организация обучения
За главным отделом по управлению персоналом закреплены следующие функции:
Планирование и политика
Привлечение, отбор, найм
Мотивация и вознаграждение
Обучение и развитие
Перемещение и вывод на пенсию
Управление информацией
Такое разделение ведет к тому, что зачастую проблемы региональных подразделений не учитываются при разработке общей политики УП, а информация и поручения главного отдела по УП делегируются региональным подразделениям, не учитывая их потребности.
Система управления персоналом исполняет все 4 роли УЧР, но как нам кажется, одна из них требует большего внимания, по сравнению с текущей ситуацией. Недочет мы видим в роли внутреннего консультанта. Это обусловлено тем, что многочисленная критика со стороны персонала в общих чертах направлена в сторону среднего и линейного менеджмента. Работники не довольны безразличием по отношению к ним, жесткостью руководства, панибратством и пр. Преодоление этой проблемы сводится к следующему. При правильном анализе и своевременной профессиональной консультации руководителей, многие факторы, вызывающие недовольство у сотрудников имели бы не столь жесткий и критический оттенок, а некоторые и вовсе не вызывали бы раздражения у сотрудников.
Достижение целей организации во многом определяется деятельностью службы персонала. В настоящее время никакими документами не закреплена оценка деятельности службы УП. Её предлагается производить по таким параметрам как «полезность», «результативность», «эффективность» [4]. Внедрение таких показателей позволит объективно оценивать вклад службы УЧР в общую производительность организации и оперативно производить корректировки службы. Полезность измеряется набором ролей и оценивается руководителями компании и подразделений. Результативность состоит в оценке достижения поставленных целей (чаще измеримых). Эффективность определяется соотношением уровня расходов и достижения целей. Измерение может быть произведено при наличии доступа к внутренней информации.
Рекомендации по этому разделу сводятся к двум направлениям:
Разработка и внедрение системы оценки управления кадров как точки роста всей организации
Про внешнего консультанта
Учет мнения региональных УП при определении политики УП – решение проблемы излишней централизации УП