Формир-е стратегии видения миссии и целей развития орг-и

Миссия- концепция ведения деят-ти, которая опред-т смысл существ-я фирмы и основные направления ее работы.

На основании миссии:

- опред-ся организ-но-правовая форма компании

- происходит развитие фирмы

- вырабатываются конкретные цели

- определяются формы организации производства, труда

- производится формирование клиента

Требования к формированию миссии:

• формул-ка д/б выражена в простых и ясных выражениях

• должны учит-ся интересы собств-ков и влияние внеш среды

• в основе д/б задачи удовлетв-я запросов потребителей

• должна определять особенности культуры фирмы

Миссия организации определяет сферы и приоритеты ее деятельности, не содержит конкретных указаний, что и когда делать, оставляет простор для развития. Назначение миссии – направлять сотрудников, указывать им выбор стратегии действий.

Цели – достижение в процессе ведения деятельности организации таких результатов, которые обусловлены ее миссией.

Треб-я к формир-ю целей: -конкретность, -измеримость,

-множественность, -совместимость, -достижимость, -гибкость,

- приемлемость для собств-в и деловых партнеров организации

Основные цели: прибыльность, положение на рынке, эффективность (повыш производительности труда, сниж-е материалоемкости), продукция (расшир-е ассорт-та, повыш-е качества), ресурсы, произв-е мощности, соц ответственность, работа с потребителем.

Алгоритм:

• выявление и анализ тенденций во внешней среде

• установление конечных целей

• построение иерархии целей

• установление индивидуальных целей

Тема 2, вопрос 5. Анализ внешн. И внутр. Среды

Анализ среды должен дать представление:

1. о существующем состоянии, в котором находится организация;

2. о резервах и конкурентных преимуществах организации;

3. о возможностях и угрозах внешней среды.

Внешняя среда: макро- и микросреда.

Макросреда: природные, политич., международные, экономические, научно-технические, экологические, социальные факторы.

Микросреда: поставщики, конкуренты, посредники, потребители.

Целью анализа внутр. среды организации явл. выявление сильных и слабых сторон в её деятельности. Он охватывает след. области:

1. маркетинг;

2. производство;

3. финансы и бух. учет;

4. персонал;

5. культура и имидж организации;

6. перспективность видов бизнеса и подразделений организации.

Оценка перспективности включает в себя:

а) определение стратегич. позиций каждого вида бизнеса и подразделения орг-ции;

б) сравнение долгосрочн. привлекательности отраслей для каждого из видов бизнеса;

в) выявление и сравнение конкурентной силы каждого подразделения на своём рынке;

г) оценка совместимости каждого подразделения с общей стратегии орг-ции, возможности и готовности его работы в качестве самостоят. бизнес-единицы.

Методы оценки внешн. И внутр. Среды орг-ции:

1. PEST (STEP)-анализ: политические, экономические, социальные, технологические факторы;

2. PEST+M (market): добавляются рыночные факторы (микросреда);

3. STEEP-анализ: добавляется экологический фактор;

4. SWAT-анализ: сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы;

5. SNW-анализ: оцениваются сильные, нейтральные и слабые стороны как предприятия в целом, так и каждой отдельной бизнес-единицы, подразделения.

6) Выбор стратегических альтернатив….

Технология разработки стратегии: 1. Оценка текущей стратегии.2.анализ портфеля орг-ции. 3.Выбор стратегии.4.Оценка выбранной стратегии.5.Выработка стратег. плана

1. Производится путем рассмотрения ее соответствия внешн. и внутр. факторам среды, возможностям и специфике деят-ти, сравнит.анализа отраслей, в к-ых работает орг-ция, с точки зрения доходности, ур-ня риска.

2. Проводится с помощью матрицы делового портфеля – 2-ухмерного графика, иллюстрирующего стратегич. позиции дея-ти орг-ции. Чаще всего исп-ют 3 вида матриц портфеля:

• Рост отрасли – доля рынка (модель BCG)

• Привлекательность отрасли – сильные стороны компании (модели GE, DPM)

• Жизненные цикла отрасли (модель ADL/LC)

3. Выбор осуществляется исходя из анализа портфеля на основе оценки факторов:

• Цели орг-ции

• Преимущества фирмы и отрасли, в к-ой она действует

• Интересы собственников, высшего менеджмента

• Наличие финансовых рес-ов

• Квалификация персонала

4. Производится для того, чтобы …. Потенциалу орг-ции и степень приемлемости заложенного в ней риска.

5. Стратег. план может быть наступательным и оборонительным. Стратег. план не имеет жесткой стр-ры и индивидуален для каждой орг-ции. Страт. План (примерные разделы):

• Миссия фирмы (цели, задачи, сферы дея-ти и др.)

• Продукция

• Конкуренция (ур-нь издержек, обслуживание клиентов и др.)

• Рынки

• Ресурсы (произв. мощность, величина и стр-ра активов и др.)

• Деловой портфель (продажи и покупки активов)

• Инновации (новые технологии, механизация и др.)