Задание 2

Финансовый директор, которая пользовалась большим авторитетом в фирме, была назначена оригинально первым заместителем президентом – главы фирмы. Президент, он же и владелец, часто ездит в командировке, а поэтому все важные решения доверяют принимать финансовому директору. Постепенно власть финансового директора возрастает. Она уже начинает принимать решения и стратегического, и тактического характера, вмешиваясь в компетенцию других топ-менеджеров. Возникает ситуация, когда финансовый директор становится почти полновластной хозяйкой положения дел в фирме. Свою управленческую позицию она осознает прежде всего как исполнение властных функций так, чтобы был порядок.

Какой эта ситуация может быть через полгода?

Как ее управленческая позиция осознается и оценивается менеджерами?

Как её можно изобразить графически?

Ситуация через полгода

Возможные варианты развития ситуации:

1. Закрепление финансового директора в новой должности.

В случае если финансовый директор обладает рядом компетенций, возможно повышение в должности. Необходимые компетенции²:

1) Способна точно выделять и систематически анализировать факторы, влияющие на будущее компании. Точный прогноз тенденций рынка позволяет ей разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления.

2) Она способна ставить перед собой сложные амбициозные цели и немедленно поднимать целевую планку по достижении предыдущей.

3) Она не раскисает, а мобилизуется в случаях трудностей и неудач.

4) Финансовый директор систематически транслирует сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя подчиненных новыми идеями и планами. Думая о будущем бизнеса, она всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов³. Четкая расстановка приоритетов помогает ей концентрироваться на важном до того, как оно стало срочным, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам сиюминутной выгоды.

5) Финансовый директор точно вычисляет влиятельных людей внутри и вне организации, превращая их в союзников. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают ей заручиться необходимой поддержкой, получить согласие других действовать в нужном направлении.

6) Она нацелена на делегирование функций оперативного управления. Точный учет потенциала подчиненных помогает ей находить лучших исполнителей предполагаемых поручений. Она ставит перед подчиненными ясные, измеримые цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля.

7) Финансовый директор ориентирована на систематическое развитие своих сотрудников. Она точно выделяет характеристики подчиненных, требующие развития, и практически поддерживают это развитие.

Наличие указанных компетенций и направление изменения отношений в компании приведут к следующим результатам:

1) Повышение степени доверия со стороны президента компании. Основанием для этого могут быть: способности быстро разбираться в текущих вопросах деятельности предприятия, решать проблемные ситуации, руководить персоналом, знания в области менеджмента организации, специальные знания в области деятельности предприятия.

2) Рост уважения со стороны топ-менеджеров по отношению к финансовому директору. Основанием для этого послужат: управленческие способности финансового директора, знания в области управления организацией выше других топ-менежеров, доверие со стороны президента компании.

В конечном итоге возможно закрепление финансового директора в новой должности

2. Сокращение полномочий.

В случае отсутствия необходимых управленческих компетенций у финансового директора и неспособности управлять людьми и процессами, возможно иное развитие событий. Отсутствие знаний и компетенций приведут к появлению проблем в отношении с коллегами, которыми она пытается управлять. Это будет проявляться в следующих формах:

- невыполнение распоряжений финансового директора;

- непредоставление запрашиваемых ею сведений;

- регулярные жалобы президенту компании на невыполнение ею прямых обязанностей;

- явные и скрытые конфликты с коллегами.

Далее указанные факты станут причиной следующих обстоятельств. Президент компании будет стоять перед выбором: наделить необходимыми полномочиями финансового директора, вызвав тем самым недовольство топ-менеджеров и возможные увольнения сотрудников. Или сократить объем полномочий финансового директора.

Как ее управленческая позиция осознается и оценивается менеджерами?

Топ-менеджеры – это управленцы высшего звена. В случае официального повышения в должности вначале возможны негативные ситуации и конфликты, поскольку первоначально все топ-менеджеры имели одинаковый уровень полномочий. Очень сложно преодолеть психологические барьеры и принять бывшего коллегу в качестве руководителя. При этом возможны следующие варианты отношений к финансовому директору со стороны других топ-менеджеров⁴:

- недоверие в вопросах управления компанией;

- нежелание со стороны других топ-менеджеров вмешательства со стороны финансового директора в область их компетенций;

- несогласие с принимаемыми ею решениями.

В дальнейшем этап непринятия финансового директора как руководителя перейдет в уважительное отношение к старшему по должности в случае правильного поведения финансового директора и принятия ею грамотных решений в вопросах управления предприятием.

Изобразим графически управленческую позицию финансового директора

			Президент компании
			Финансовый директор
Топ-менеджер 1			Топ-менеджер 2				Топ-менеджер 3			Топ-менеджер 4

Рисунок 1 – Графическая модель

Т.к. президент компании часто отсутствует и его полномочия принимает на себя финансовый директор, а также вмешивается в компетенцию других топ-менеджеров, то фактически можно отобразить подчинение топ-менеджеров финансовому директору.