8.Дивизиональный подход к построению структуры инновационно - активных предприятий

Отличительная особенность дивиз.структур – наличиестратегич. и оперативно-тактич. деятельности, между четко разделенными группами структурных элементов: 1.Центральное управление штаб-квартира 2.Группа отделений, которые м.б. специальзированны по различным принципам.

Выделяют:1. Традиционную дивиз. Структуру 2 Дивизионно-инновационную структуру.

Традиц – не предполагает выделение инноваций в качестве важного системообразующего фактора. Недостатки: 1. Непосредственно интегрированные подразделения 2. Микроотделы новых рискованных иннициатив 3. Отделы, разрабатывающие новые продукты, имеют невысокую стратегич. значимость.

Одним из вариантов решения рассм. проблем является применение дивиз-инновац. структур.

Основное отличие структур данного типа – в них время делится на текущ и перспективное.

Выделяют 2 подхода к формированию дивиз-инновац орг.структур: 1 Характерен для пр-тий с агрессивной рыночной стратегией и часто меняющихся рынков. 2 Предполагает полное выделение деят. по разработке, освоению и развертыванию пр-ва новой пр-ции и операций в новых сферах деят.

Достоинство рассмотренных разновидностей дивиз-инновац. структур состоит в обеспечении условий для перспективного развития.Ограничения структур подобного типа: 1. Являются самыми дорогостоящими, используются крупными компаниями при существенном объеме инвест.ресурсов. 2. Работа различных служб склонна к непрерывному наращиванию масштабов деятельности и следов. – к увеличению своего самофинансирования.

9.Матричный подход к построению орг-структур управления.

Матр. подход отлич. от линейно-функц. или дивизионал, т.к. в его структуре формир. 2 равноправных орг.блока, взаимодейств. по горизонтали. Основная идея матр.структур- принципиально не доспустить концентрации слишком большой власти в одном блоке структурных единиц фирмы.

Разновидность матр.структуры – матрица управления проектами. Ее функционир. осущ. по след. принципам: 1. Силами высшего руководства все компоненты компании группир. 2 блока – функциональный и блок упр. программами. 2. Их взаимодействие осущ по след. схеме: 2.1. Управление программами осущ сотрудниками проекта, занимающимися планир.и контролем расходования ресурсов. 2.2. Руководитель проекта явл. фондодержателем опред лимита ресурсов, в пределах которого он привлекает персонал и оплачивает работу оборудования.

В отличие от руководителей проекта, непринимающих технич. решения, руков. субпроектов фактически являются центральной фигурой системы проектного управления. Рук. субпроекта назначается из числа наиболее квалифиц сотрудников. Руковод. субпроекта осуществляет разбивку на комплексы работ, отдельные работы и задачи. Выполнение всех работ в рамках субпрокта осущ в след. последовательности: анализ-проектирование – разработка – изготовление.

10.Принципы и особенности матричных орг.Структур

В условиях матр. стр-ры управление проектами, принимается принцип двойственного подчинения формального обеспечения баланса власти: 1. Рук. субпроекта находится в штатном расписании соотв. функционал. подразделения и получает там З/П. 2. Рук.субпроекта принимает решения по содержанию работ, балансу их стоимости и эфф-ти, осущ разбивку по работам и утверждает их. 3. Рук. проекта не принимает решения по существу проекта, а лишь устанавливает технич. требования, конечные сроки и лимиты использов. Ресурсов. 4. Рук. проекта обязан обеспечить рук. субпроекта необходимым оборудованием, персоналом и т.д. 5. Рук. проекта осущ. непосредственный контроль за ходом и результатом выполнения работ по след. линии: рук. проекта-рук. субпроекта-рук. комплекса работ. 6. Рук. проекта наделен формальным правом оценивать результаты работ рук. субпроектов и принимать решения о внесении изменений в оплату труда рук. субпроектов.

Особенности: 1. Использ. матр стр-ры явл. эфф-ным при выполнении ряда специф. условий: - одинаковая важность двух или нескольких аспектов орг. деят-ти. – повышенная информ. перегрузка системы управления. – дифицит квалифиц. специалистов. 2. Матр. стр-ра – это тип орг. построения, который не управляет функционал, продуктовой, функционал стр-рой, а существует внутри сложной ор-ции. 3. Любая матр. стр-ра – это не только стр-ра упр-ния, а главным образом изменение полномочий и отчетности уже сущ-ющего персонала.