Отбор и наем персонала.
Отбор – процесс выбора из группы кандидатов на вакантную должность наиболее подходящего работника.
Задачи, решаемые в процессе отбора сотрудников:
сбор необходимой информации о кандидатах
оценка каждого кандидата – прогнозирование качества его работы в компании;
информирование кандидатов о предстоящей работе в компании для осознанного принятия предложения работодателя.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.
Критерии отбора персонала в большинстве организаций
Критерий |
Характеристика критерия |
Физические данные |
Здоровье, возраст, внешность, манеры |
Образование и опыт |
Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки |
Интеллект |
Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться |
Личные черты |
Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями) |
Диспозиция |
Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность |
Отбор производят исходя из двух последовательно реализуемых принципов:
I – отсев худших кандидатов
II – выбор единственного работника из числа нескольких лучших претендентов на вакансию.
Процесс отбора состоит из следующих этапов:
предварительная отборочная беседа
рассмотрение заявлений и резюме
отборочные тесты
собеседование
проверка рекомендаций и послужного списка
медицинский осмотр
решение об отборе
Нетрадиционные методы оценки кандидата: 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.
Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.
Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора.
Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.
Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.
СХЕМА наема
НАЕМ КАДРОВ — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу.
Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. окончательного процесса обеспечения того, что новые сотрудники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Некоторые специалситы считают, что отношения найма не прекращаются в течение всей трудовой деятельности работника и завершаются окончанием трудового договора и высвобождением работника. Потенциально или реально он участвует во внутреннем найме.
Итак. после зачисления в организацию сотрудник направляется на вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом процесса расстановки кадров.
Расстановка кадров — обоснованное и экономически целесообразное распределение персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей.
Первой ступенью задействования является введение в должность.
Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника
Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путем обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т.п., а также предварительного рассказа об организации.
Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе. Ориентация бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.
К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми.
Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с легких.
Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
Испытательный срок
Цель испытания — проверка соответствия работника поручаемой работе. В этой связи в период испытания, как и в ходе основной работы, работодателю запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором. Соответственно пределы проверки обусловлены исключительно профессиональной компетенцией сотрудника и не должны затрагивать его личных и иных качеств не связанных с работой.
Поскольку испытательный срок устанавливается при заключении трудового договора, работодатель не вправе в дальнейшем принимать решение о продлении испытательного срока.
Испытательный срок не может быть установлен для следующих категорий сотрудников:
лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;
беременных женщин;
лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;
лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;
лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;
лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;
в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Для сезонных работников, наоборот, срок испытания не может превышать двух недель (ст. 294 ТК).
Установленные законодательно предельные сроки испытания не могут быть произвольно увеличены работодателем даже по соглашению сторон. В последнем случае такого рода соглашение будет признано недействительным.
В испытательный срок не засчитывается период:
временной нетрудоспособности;
нахождения в краткосрочном отпуске без сохранения денежного содержания;
нахождения в отпуске в связи с обучением;
другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам. К таким периодам, в частности, относятся: время выполнения государственных или общественных обязанностей, время нахождения в медицинском учреждении на обследовании, отсутствие на работе в связи со сдачей крови для переливания. В этих случаях общая продолжительность испытательного срока до и после перерыва, вызванного указанными причинами, не должна превышать установленных законодательством сроков.
Следовательно, определяя срок испытания, необходимо исходить из реально отработанного сотрудником времени и не учитывать дни, в которые он отсутствовал на работе по уважительным причинам. Однако общая продолжительность испытательного срока не должна превышать того периода времени, который определен в трудовом договоре и приказе о приеме на работу.
По окончании испытательного срока сотруднику сообщается о результатах испытания. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях (п. 3 ст. 71 ТК РФ).
При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. В случае, если работник отказывается в получении уведомления и его подписания, можно поступить следующим образом. Первым делом, в присутствии нескольких работников, которые своими подписями подтвердят факт вручения уведомления работнику и его отказ, составляется акт об отказе работника получить уведомление. После чего направляется экземпляр уведомления по домашнему адресу работника заказным письмом с уведомлением о вручении.
К типичным ошибкам при установлении испытательного срока относятся:
установление испытательного срока молодым специалистам, поступающим на работу после окончания профессионального учебного заведения;
при прохождении испытательного срока не ведется оценка деятельности работника, в результате чего впоследствии сложно доказать факт того, что работник не выдержал испытание;
основанием для прекращения трудового договора явились претензии работодателя, не относящиеся к трудовой деятельности, профессиональным и деловым качествам работника.
Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.
Адаптация персонала– это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Когда человек поступает на работу, он вклдючается в систему внутриорагнизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соотвествует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинененого, руководителя, члена общественной организации и т.д. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу человек итаже имеет определенные цели, потребности, нормы поведения В соотвествие с этим сотрудник предъявляет опредленные требования корагнизации, к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления , или трудовой адаптаиции, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного чотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Цели адаптации:
1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение озабоченности инеопредленности у новых сотрудников;
3. сокрущение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно но новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руоковдителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Виды адаптации:
1. Производственная адаптация
А) профессиональная (характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей и специфики работы на конкретном рабочем месте)
Б) психофизиологическая (осовение совокупности свех условий оказывающих оразличное психофизиологическое воздействие на работника во время труда: к физическим и психологически нагрузкам, уровню монотоностти турда, ритму труда, удобству рабочего места, шуму, освещенности, вибрации)
В) социально-психологическая (включение работника в систему взаиотношений иколлектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимооотноешний в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. При принятиии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности с коллетивом в целом, либо с какой-либо неформальной группой.
Г) организационно-административная (работник знакомится с особенностями организационного механизма упаврления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в орагнизационной структуре. Работник понимает собственную роль в общем производственном процессе.
Г) экономическая (размер зарплаты)( позволяет работнику ознакомиться с экеономическим механизмом упарвления орагнизацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.
Д) санитарно-гигиеническая (осваивается с новыми требованиями итрудовой, проивзсодвитенной, технлогической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает гатовить рабочее место к трудовому процессу, прдерживаться гигиенических и социальных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.)
2. Внепроизводственная адаптация
А) адаптаиця к бытовым условиям(возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.)
Б) адаптация к внепроизводственному общению с коллегами (формы общения внерабочее время)
В) адаптация в период отдыха (наличие базы отдыха, поликлиники, библиотеки, культурных заведений)
Этапы адаптации
С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации (рисунок 29)
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя.
На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
В обязанности руководителя входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
Рисунок - Процесс адаптации и его эффективность
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.
Рисунок - Организация процесса адаптации
Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным».
Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.
На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.
Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
Управление текучестью кадров
Текучесть кадров – излишний оборот кадров по выбытию, обусловленный недовольством работников своим положением.
Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).
Основные причины текучести представлены на рисунке 32.
Рисунок – Текучесть кадров и управление ею
Этапы управления текучестью кадров
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных этапов.