Приз Деминга
Премия за выдающиеся достижения в области бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40 лет лидерам в сфере корпоративного качества присуждается престижный приз Деминга (Deming Prize) (табл. 19.2). Свое название этот приз получил в честь выдающегося американского ученого-статистика д-ра У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming, 1900-1993), чьи концепции качества стали для японских компаний главным руководством на пути обеспечения качества после Второй мировой войны. Эта премия считается в Японии настолько престижной, что ежегодно миллионы японцев с огромным интересом наблюдают за прямой телевизионной трансляцией церемонии награждения, совсем как за церемониями награждений различных американских академий.
Японский приз Деминга, получить который мечтает каждая компания, присуждается за выдающиеся заслуги в области внедрения принципов контроля качества в масштабах компании. Его получают фирмы, качество продукции которых соответствует определенному стандарту, для чего проводится специальная оценка качества. Для компаний, не прошедших квалификационного экзамена, экзаменационный процесс качества автоматически расширяется (до двух раз в течение трех лет). Обе награды — Болдриджа и Деминга — присуждаются за выдающиеся достижения в бизнесе, однако между ними существует ряд весьма существенных различий.
Таблица 19.2. Сравнение премий Деминга и Болдриджа
14 Аспектов управления качеством Эдвардса Деминга
(Источник: Deming Institute (http: //www.deming.org)
Цель повышения качества продукции или услуг должна стать постоянной и неизменной; это необходимо для сохранения конкурентоспособности и позиций в бизнесе, а также для обеспечения фронта работ.
Нужно принять новую философию. Мы живем в новую экономическую эру. Западный менеджмент должен пробудиться, он должен ставить перед собой сложные задачи и стремиться решать их, ему следует осознать степень своей ответственности и встать у руля всех перемен.
Не полагайтесь на проверки качества в процессе его достижения. Избавьтесь от необходимости контроля качества на массовой основе; изначально внедряйте конкретные показатели качества в продукцию (или услуги), сделав это своей первоочередной задачей.
Откажитесь от практики оценки бизнеса на основе отдельных затрат. Вместо этого сосредоточьтесь на сокращении до минимума общей стоимости продукции или услуг. Постройте отношения с поставщиками таким образом, чтобы одна деталь поставлялась одним поставщиком; сформируйте отношения доверия и постоянства.
Повышайте качество производства и обслуживания на постоянной основе, неуклонно повышайте качество и производительность труда, снижая тем самым издержки производства.
Постоянно повышайте квалификацию служащих.
Обеспечьте правильное руководство. Цель контроля должна заключаться в обеспечении помощи людям и машинам, а также во внедрении технических новинок для совершенствования технологического процесса. Контролироваться должны не только производственные рабочие, но и управленческий персонал.
Уничтожьте элемент страха; каждый должен работать предельно эффективно на благо компании.
Уничтожьте барьеры между отделами. Люди, работающие в области научно-технических исследований, проектирования, сбыта и производства должны трудиться сообща. Это позволяет предсказать, какие проблемы возникнут в процессе производства и использования продукции (или потребления услуг).
Откажитесь от лозунгов для рабочих и служащих, нацеливающих их на работу по принципу "нуль-дефектов" и на достижение новых уровней производительности труда. Такие призывы только порождают неблагоприятные взаимоотношения, поскольку основные причины низкого качества и производительности труда относятся к самой системе, а следовательно, лежат вне компетенции ваших сотрудников.
Уничтожьте все нормы в цехах. Замените их правильным руководством.
Откажитесь от управления с помощью оценки эффективности. Откажитесь от управления по количественным показателям и целям. Замените их правильным руководством.
Уничтожьте барьеры, лишающие рабочих, труд которых оплачивается на почасовой основе, права гордиться своим мастерством. Характер ответственности инспекторов и контролеров должен измениться и основываться не на количественных, а на качественных показателях.
Уничтожьте барьеры, лишающие управленческий и инженерный персонал права испытывать гордость за свое мастерство. Это означает, например, отказ от проведения ежегодных рейтингов и рейтингов по результатам труда работников данного профиля, а также отказ от управления с помощью оценки эффективности.
Постоянно реализуйте программы обучения и самосовершенствования персонала.
Организуйте работу таким образом, чтобы каждый работник компании принимал участие в процессе преобразования. Преобразования — это дело каждого сотрудника.
Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества
Основной целью учредителей премии Болдриджа было создание премии, которая охватывала бы идеи всех трех ведущих философов в области качества (или, как их часто называют, гуру) — Филиппа Кросби (Philip Crosby), У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа М. Юрана (Joseph M. Juran), — и в то же время не сосредоточивалась на каком-либо конкретном элементе качества. Несмотря на значительные различия во многих аспектах философских доктрин этих трех ученых (табл. 19.3), справедливо будет признать, что цель учредителей премии была достигнута.
Цель учредителей премии удалось достичь благодаря свободно направленной сущности критериев Болдриджа, которые не предписывают строго тех или иных действий, а также благодаря тому факту, что мнения всех трех гуру по вопросам качества сходятся в основных моментах и еще, с точки зрения авторов этой книги, потому, что все они подчеркивают огромную важность роли высшего руководства в процессе обеспечения качества. Кроме того, существует еще одно простое доказательство общности трех учений: все компании, в разные годы награжденные премией Болдриджа, были последователями философии одного из этих ученых.