Продуктовая стратегия

(продуктовый профель______2008г.)

№_________Дата________20_____г.

	Возможности	О		Сильные стороны	S
1			1
2			2
…			…
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
1			1
2			2
…			…

Внешнее окружение Организация

Четвертый шаг. Доработка результатов анализа и выполнение принятых решений.

Для проведения целевого SWOT-анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу (например, до 2009 г) используется аналогичная четырех шаговая процедура.

Существенные отличия от SWOT-анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиции бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу (2009 г). А при принятии решений вместо установок бизнес- планирования на рассматриваемую стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение (например, по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом).

Определенным развитием SWOT-AНАJIИ3A является SNW-анализ. Техника проведения группового SNW-анализа по продуктy почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа.

Пошаговая процедура SNW-анализа по продукту (табл8):

Первый шаг. Оценка продуктового профиля текущего года.

Сначала в левую часть трафарета, в колонку «Полный перечень продуктов», вписывается продуктовый профиль организации на текущий (2008) год согласно «Классификатору no продукту 1».

Затем по каждой позиции, т.е. по всем конкретным продуктам продуктового профиля,

делается одна из трех возможных интегрально-качественных оценок, характеризующих фактическую рыночную позицию в прошлом (2007) году данного конкретного продукта на данном конкретном рынке его реализации относительно eгo главных конкурентов. Для этого в выбранной клетке ставится «крестик».

«Крестик» в клетке N означает, что оценивается позиция данного продукта, товара по совокупному рынку его реализации как среднерыночная. «Крестик» в клетке S″ -оценка выше средней, т.е. позиция сильная для данной организации по данному конкретному рынку. «Крестик» в клетке W″- позиция слабая, т.е. ниже средней по данному конкретному рынку.

Второй шаг. Оценка продуктового профиля текущего года (на ближайшую перспективу). Сначала уточняется продуктовый профиль организации на текущий (2008) год. Затем делается оценка рыночной позиции организации no каждому конкретному продуктy ее продуктового профиля в текущем (2008) году.

Третий шаг. Оценка продуктового профиля на стратегическую перспективу.

Уточняется продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу, например до 2009 г. При этом, как уже отмечалось раньше, по желанию аналитика конкретный перечень позиций продуктового профиля может быть составлен либо по «Классификатору по продукту- 1», либо по «Классификатору по продукту- 2».

По аналогии с первым шагом делается оценка рыночной позиции организации по каждому продукту его продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (2009г.) и ставятся прочерки.

Четвертый шаг. Использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений.

Максимальный эффект от SNW-анализа по продукту можно получить при его правильном использовании на заседаниях соответствующего коллегиального исполнительного органа организации.

При SNW-анализе коллегиальный орган в приоритетном порядке концентрируется на возникающих индивидуальных отклонениях. Если по конкретной первичной или стратегической позиции продуктового профиля сходятся оценки всех или подавляющего большинства членов коллегиального органа, то соответствующая оценка применяется практически без обсуждения. Если же по отдельным позициям расхождения оказались значительными, то по ним проводится целевое обслуживание для достижения приемлемого уровня сходимости мнений.

Общие оценки коллегиального органа организации, полученные посредством SNW анализа по конкретным позициям ее продуктового профиля, а также аргументов, высказанных в ходе обсуждения отклонений, как правило, имеют существенное значение при принятии соответствующих управленческих решений

Так, в случае официального утверждения продуктового профиля организации на текущий год и/или принятия адекватных решений по разработке (коррекции) ее бизнес-плана, оценка S (сильная) может ориентировать комплекс конкретных мер бизнес-плана организации на максимальную «раскрутку» соответствующего продукта для получения на нем максимальной прибыли. Например, это может быть достигнуто за счет установления реальных максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши данного продукта.

Пpи оценке N (нейтральная, т.е. среднерыночная) соответствующая часть бизнес-плана может оказаться сориентированной на удержание уже освоенной рыночной ниши пo данному «среднему» продукту.

При оценки W (слабая) соответствующие позиции бизнес-плана логично разрабатывать как конкретные меры, направленные на преодоление слабых сторон данного продукта и выведения его на данном рынке сначала в позиции N , а затем, возможно, и в позицию S.

В случае, когда по результатам SNW-анализа по продукту принимаются адекватные решения по корпоративной стратегии, то в установленном порядке осуществляется необходимый цикл действий, включающий конкретные работы менеджеров и специалистов.

При этом, конечно, надо четко представлять, что точность и другие содержательные моменты результатов SNW-анализа на стратегическую перспективу, так же как и вся деятельность по разработке стратегии организации, от деятельности по составлению бизнес-плана отличаются существенно.

Таблица 8