6.2. Организация

Функция организации представлена двумя направлениями: 1) организация производства и труда; 2) построение организационной структуры и структуры управления организацией. В рамках работы внимание будет уделено второму направлению. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Часто при изображении на схемах обе структуры совмещаются. Рассмотрим понятие, характеристики и принципы построения структур управления [33].

Понятие, характеристики и принципы построения структур управления

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации [33, с. 208–209]. В ней выделяют такие понятия, как элементы, связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций, работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Структура управления рассматривается как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Построение организационной структуры управления требует:

– группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

– формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

– установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и работниками по поводу выполнения ими функций, обязанностей, задач;

– формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач.

Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть – это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Структуре управления присущи следующие характеристики:

– сложность. Определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии;

– формализация. Характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей.

– централизация. Характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне управления. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.

– координация. Базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий.

Формирование структур управления происходит в соответствии с определенными принципами:

– она должна отражать цели и задачи организации;

– должна соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления;

– должен быть соблюден масштаб управляемости;

– должна соответствовать социально-культурной среде;

– должно быть соответствие между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Подходы к построению структур управления и их виды. Выделяют два типовых подхода к построению структур управления: 1) проектирование исходя из условий внешней среды; 2) формирование исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления.

По взаимодействию с внешней средой организация может быть отнесена либо к механистическому типу, либо к органическому. Механистический подход во взаимодействиях с окружением характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жестко и достаточно узко определенной ответственностью в работе, строгой иерархией власти в организации. Подход эффективно себя зарекомендовал в условиях несложного и нединамичного окружения, практическом отсутствии конкуренции.

М еханистический подход полно описан идеальной моделью формальной организации М. Вебера – бюрокра­тией. Бюрократия (от франц. bureau – канцелярия и греч. kratos – власть, господство, сила) – это организация публичной власти, состоящая из ряда официальных лиц, должности и которых образуют иерархию и которые разлаются формальными правами и обязанностями, определяющими их действия и ответственность.

Бюрократия в современном, буржуазном виде воз­никла в Европе в начале ХIХ века и сразу стала означать, что официальные должности, чиновники и управляющие, обладающие специальными знаниями, компетенцией, становятся ключевыми фигурами в управлении.

В соответствии с теорией М. Вебера для бюрократии характерны следующие свойства [38]:

– Личности, входящие в органы управления организации, лично свободны и действуют только в рамках «безличных» обязанностей, существующих в данной организации. «Безличный» здесь означает, что обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивиду, который может занимать их в определенный момент времени.

– Ярко выраженная иерархия должностей и позиций. Это означает, что определенная должность будет доминирующей над всеми нижестоящими и зависимой по отношению к должностям, находящимся выше ее. При иерархических отношениях индивид, занимающий определенную должность, может принимать решения относительно индивидов, занимающих более низкие должности, и подчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях.

– Ярко выраженная спецификация функций каждой из должностей и позиций. Предполагается компетентность индивидов в каждой должности по узкому кругу проблем.

– Индивиды нанимаются и продолжают работу на основе контракта.

– Отбор действующих индивидов производится на основании их квалификации.

– Людям, занимающим должности в организации, выплачивают зарплату, размер которой зависит от занимаемого ими уровня в иерархии.

– Бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству, независимо от суждений начальника. Должность, занимаемая индивидом в организации, рассматривается им как единственное или по крайней мере, главное занятие.

– Деятельность представителей бюрократии основывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным применением формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью системы управления и небольшим количеством уровней иерархии. Подход эффективен в условиях, когда внешняя среда сложна, динамична и неопределенна, задачи не имеют четких границ и тоже сложны.

По взаимодействию подразделений выделяют традиционную, дивизиональную (отделенческую) и матричную организации.

Структура традиционной организации является результатом комбинации линейной и функциональной департаментизации. Департаментизация – это процесс организационного обособления исполнителей схожих работ. Линейная департаментизация основана на простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории и др. Пример линейной департаментизации приведен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Линейная организационная структура

С ростом организации возникает необходимость в специализации работ по функциональному признаку. В средних и крупных организациях наряду с линейной применяется функциональная департаментизация. В этом случае специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов: материалов и сырья, капитала, людей, информации и энергии. В структуре организации возникает функциональное деление специализированных работ, обслуживающих производство (рис. 6.2.). Разновидностями функциональной департаментизации является группирование работ по типу производства (штучное, массовое и опытное) и по типу оборудования (механизация, автоматизация и роботизация).

Сочетание линейной и функциональной департаментизации приводит к созданию линейно-функциональной (или штабной) организационной структуры (рис. 6.3.).

Рис. 6.2. Функциональная организационная структура небольшой организации

Рис. 6.3. Обобщенная схема линейно-функциональной организационной структуры

Дивизиональная (или отделенческая) схема организационной структуры образуется в результате департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.Она широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, имеющих филиалы в разных странах. Обобщенная схема дивизиональной продуктовой организационной структуры приведена на рис. 6.4.

По матричной схеме построены организации, деятельность которых требует проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Матричная департаментизация является комбинацией двух организационных схем: функциональной и продуктовой (проектной). Следовательно, матричная структура объединяет две организационные структуры: функциональную и дивизиональную (рис.6.5.).

Рис. 6.4. Принципиальная схема дивизиональной организации

(по О.С. Виханскому, А.И. Наумову [6])

Элементы матричной схемы встречаются у временных целевых групп, постоянных комплексных групп и др. Матричная организационная структура построена на принципе двойного подчинения: исполнители в составе группы подчиняются, с одной стороны, руководству функциональной службы, а с другой – руководителю проекта, который наделен такими же полномочиями. Нарушение принципа единоначалия приводит к тому, что приходится прилагать дополнительные усилия для поддержания баланса между функциональными службами и проектной группой, в частности, с этой целью вводится должность координатора проектов.

Институциональный

Функциональная часть уровень

Проектная часть

Матричные ячейки, или группы

Рис. 6.5. Принципиальная схема матричной организации