6.1. Планирование

Функции менеджмента – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. Рассмотрение группы основных функций менеджмента начнем с функции планирования.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников [33, c. 159].

Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи, определяющие последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и время исполнения.

Планирование как процесс включает следующие этапы:

– формулирование миссии, установление целей и задач;

– разработка стратегий, программ и планов для достижения целей;

– определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий, программ и планов, а также сроков исполнения, системы показателей, с помощью которых будет контролироваться ход выполнения работ и назначение ответственных лиц;

– доведение информации о плановых показателях до сведения всех сотрудников.

Формулирование миссии и постановка целей являются исходным пунктом процесса управления. О подходах к определению того и другого мы говорили в гл. 3. В этом параграфе расширим наше представление о классификации целей, добавив ряд классификационных групп (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Группировка целей организации [33, c. 171]

Критерии классификации	Группы целей
Период времени	Стратегические, тактические, оперативные
Содержание	Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость	Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда	Внутренние, внешние
Организационная структура	Цели организации, цели подразделений
Функциональные подсистемы	Маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла	Создание, рост, зрелость, завершение

Центральным элементом всей системы планов организации является ее стратегия. Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде [6, c.220]. Выделяют четыре группы базисных стратегий развития бизнеса:

1. Стратегии концентрированного роста – они связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В отношении рынка ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий этой группы являются:

– стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

– стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

– стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста – организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегий этой группы:

– стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

– стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

– стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

– стратегия конгломеративной диверсификации – организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения – реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В этой группе выделяют четыре типа стратегий:

– стратегия ликвидации – фирма объявляет о закрытии бизнеса;

– стратегия «сбора урожая» – применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан целиком, но может принести доход при продаже по частям;

– стратегия сокращения – заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

– стратегия сокращения расходов – организация ведет поиск возможностей сокращения издержек и проводит соответствующие мероприятия [6].

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий. Для выбора стратегии, соответствующей положению фирмы на рынке и намерениям высшего руководства, можно использовать матрицу выбора стратегии А. Томпсона и А. Стрикланда [5, 37]. Обязательной также является процедура проведения SWOT-анализа [6].

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура [5, 37].

Многообразие целей организации и специфика выбранных стратегий развития диктуют количество и разнообразие планов, направленных на их реализацию.

В качестве примера приведем структуру и состав планов крупной организации [6, c. 256 – 257]:

– производство и реализация продукции (номенклатура и объем продукции);

– техническое и организационное развитие (развитие технологии и новой продукции);

– повышение эффективности производства (темпы роста производства, производительности, прибыли и рентабельности);

– нормирование работы и материалов (нормы расходов, затрат, себестоимость);

– капитальные вложения и капитальное строительство (объемы, сроки и стоимость строительства новых мощностей и реконструкции старых);

– материально-техническое обеспечение (потребности в ресурсах);

– персонал и его оплата (структура и развитие персонала, системы оплаты);

– себестоимость, прибыль и рентабельность (системы затрат, цены);

– системы материального стимулирования (фонды стимулирования и их источники, кредиты, плата за фонды, амортизация и т.п.);

– социальное развитие коллектива (ценностные ориентации, нормы поведения, системы коллективного пользования и т.п.);

– охрана природы и рациональное использование природных ресурсов (контроль за средой, оздоровление среды).

Классификация планов организации производится по двум основным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

– стратегические, представляющие собой разработку курса развития организации на длительный период времени;

– тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии на среднесрочный период времени;

– оперативные, отражающие ход повседневной работы и решения по оптимизации использования ресурсов.

По второму критерию планы составляются для:

– организации;

– бизнес-единиц (самостоятельных хозрасчетных центров);

– функциональных подсистем (финансового отдела, отдела маркетинга, производственно-технического отдела и др.).