Раздел IV эффективность управления человеческим капиталом и организацией
Глава 7. Управление персоналом организации
Человеком не рождаются, им становятся.
Эразм Роттердамский
Содержание этой главы даст вам представление о работе с персоналом в организации, вы познакомитесь с отдельными этапами процесса его формирования и развития. Узнаете, что такое группа, какие виды групп существуют в организациях, в чем заключается их сходство и различие, какие факторы определяют эффективность работы группы и через какие этапы она проходит последовательно в своем развитии. Получите ответ на вопросы: что такое руководство и лидерство, чем они отличаются друг от друга, как должны вести себя руководители и лидеры. Сможете дать понятие, охарактеризовать функции и составляющие имиджа менеджера. Вы узнаете, как следует управлять конфликтами, изменениями и стрессами.
7.1. Формирование и развитие персонала
Управление персоналом – важная часть процесса управления организацией. Работа с персоналом делится на две составляющие: формирование персонала и его развитие. Рассмотрим обзорно содержание работы с персоналом, опираясь на материал учебника «Управление персоналом организации», вышедшего под редакцией доктора экономических наук, профессора А.Я. Кибанова [36].
Определимся с понятием «персонал». Персонал (от лат. personalis – личный) – это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Основными признаками персонала являются:
– наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
– обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
– целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.
Для организаций, работающих в рыночных условиях хозяйствования, характерным является наличие лиц, групп, которые не являются персоналом в классическом понимании, но входят в кадровое пространство этих организаций посредством участия в их функционировании. Это члены совета директоров, акционеры и др.
Работа с персоналом включает ряд последовательно выполняемых этапов (рис. 7.1.).
Этапы 1 и 2 содержат разработку стратегических направлений развития, выполняемую руководством высшего звена для организации в целом. На этапе 3, с учетом работы, выполненной на предшествующих двух этапах, формируется кадровая политика организации. Этапы с 4 по 7 включают работу по формированию персонала. Этап 7 имеет двойственную природу: организация системы оплаты труда еще входит в группу работ по формированию персонала, а мотивация и стимулирование относятся уже к группе работ по развитию персонала. Этапы с 8 по 11 характеризуют работу по развитию персонала. Этапы 12 и 13 представлены кадровой работой, носящей тактический характер.
Разработке кадровой политики предшествует анализ внешней и внутренней среды организации и формирование на основе полученной информации стратегии развития организации. Кадровая политика должна не противоречить выбранной стратегии, а представлять ее в такой функциональной области как «Персонал». Кадровая политика представляет собой совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на создание, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного трудового коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней среды с учетом стратегии развития организации.
Сущность кадрового планирования заключается в обеспечении возможности предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям хороших условий труда и обеспечения занятости.
1.Стратегический
анализ внешней среды организации
2.Стратегический
анализ и прогнозы развития организации
3. Формирование
кадровой политики организации
4. Кадровое
планирование
5. Разработка
профессионально-квалификационных
моделей, требований к персоналу по
должностям и профессиям
6. Набор
и отбор персонала
7. Организация
системы оплаты, мотивация и стимулирование
труда
8. Профориентация
и адаптация персонала, работа с
увольняющимися
9. Подбор, расстановка,
продвижение персонала (деловая карьера)
10. Профессиональное
обучение, переподготовка
и повышение
квалификации персонала
Рис. 7.1. Этапы управления персоналом организации
Требования к персоналу выражаются в группах параметров (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Требования к персоналу
Группа параметров
|
Содержание параметров |
I. Способности |
1. Уровень образования. 2. Необходимые знания. 3. Практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности. 4. Опыт работы в определенных должностях. 5. Навыки сотрудничества и взаимопомощи.
|
II. Свойства |
3.Способность к концентрации памяти, вниманий, усилий и т.п.
|
III. Мотивационные установки |
|
Набор на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. Источники набора делятся на внутренние (трудовой коллектив) и внешние (население, службы по трудоустройству, частные кадровые агентства по найму, учебные заведения и др.). Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки их деловых качеств. При этом используются специальные методики, которые учитывают следующую систему деловых и личностных характеристик:
– общественно-гражданская зрелость;
– отношение к труду;
– уровень знаний и опыт работы;
– организаторские способности;
– умение работать с людьми;
– умение работать с документами и информацией;
– умение своевременно принимать и реализовывать решения;
– способность увидеть и поддержать передовое;
– морально-этические черты характера.
Заканчивается отбор приемом на работу нужного работника и подписанием двумя сторонами (работником и работодателем) трудового контракта.
Система оплаты, мотивация и стимулирование труда направлены на формирование и поддержание у работника типа поведения, необходимого организации. Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо-логической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, вытекают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе: 1) труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни (является основным источником дохода); 2) труд идентифицируется с потенциалом работника; 3) труд имеет социальное измерение (в процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека). Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда с одной стороны и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Производится деловая оценка посредством проведения аттестации. Целью аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Стратегией и тактикой решения этой задачи выступают мотивация и стимулирование труда. Мотивация (как стратегия) основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Стимулирование (как тактика) является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Анализ и исследование персонала и рынка труда предполагают выполнение оценки соответствия фактического состояния персонала требованиям производства и рынка труда.
По результатам выполненной работы формируются рекомендации по совершенствованию работы с персоналом, которые учитываются при разработке кадровой политики и ее дальнейшем развитии.
Рассмотрим одну из методик менеджмента, целью которой является формирование эффективного трудового коллектива (пример 7.1).
Пример 7.1. Управление трудовым потенциалом коллектива
[28, с. 126 –133]
Развитие рыночных отношений и формирование соответствующего им хозяйственного механизма требует повышения эффективности и качества работы всех отраслей экономики, в том числе совершенствования управления организациями. Одним из важнейших элементов такого управления является управление трудовыми ресурсами, которое невозможно без научно обоснованных методик и методов оценки и анализа влияния персонала на эффективность функционирования организационной системы, программ управления трудовым потенциалом организации. Предлагаемая ниже (рис. 7.2.) методика управления трудовым потенциалом коллектива позволяет совместить интересы организации и отдельного работника, организации и внешней среды. Наибольший эффект она даёт в случае применения в организациях, функционирующих по четвёртой модели, в основу которых положена теоретическая концепция заинтересованных групп; наименьший эффект – в организациях первой или механистической модели. Подробнее о моделях организаций см. [35].
На первом этапе проводится исследование влияния внешних и внутренних (прямых и косвенных) факторов на производительность, результативность и эффективность работы предприятия.
На втором этапе выявляются критерии оценки трудовой деятельности различных категорий персонала и устанавливаются их нормативные значения.
На третьем этапе достигнутые результаты сравниваются с нормативными значениями, причём оценивается трудовой вклад каждого работника и комплексно – административного аппарата.
На четвёртом этапе по результатам проведённой оценки принимаются решения относительно каждого работника и административного аппарата. Решения принимаются по информированию трудового коллектива об успехах отдельного работника и административного аппарата, вознаграждению за труд в виде дополнительных выплат, изменению размера заработной платы и премии, оказанию дополнительных услуг работникам, изменению в статусе работника (повышение, перевод, увольнение).
На пятом этапе определяется экономический эффект, получаемый предприятием в результате реализации методики управления трудовым потенциалом коллектива. Поскольку предприятие живёт в динамично развивающейся среде, с течением времени необходимо оперативно вносить в методику коррективы, учитывающие изменения внешней или внутренней среды.
Рис. 7.2. Методика управления трудовым потенциалом коллектива