6.4. Контроль

Понятие, сущность и виды контроля. Контроль – функция управления, заключающаяся в проверке и регулировании хода деятельности организации на основе сопоставления поставленных задач и достигнутых результатов, для обеспечения реализации целей.

Контроль начинает осуществляться с момента создания организации и формулировки целей и задач. Контроль необходим для предупреждения возникновения кризисных ситуаций, снятия неопределенности в процессах управления и поддержания успеха, уже достигнутого организацией. Определяя в ходе контроля достижения и неудачи, менеджмент организации получает возможность своевременно корректировать организационную деятельность во всех функциональных областях таким образом, чтобы обеспечить требуемые темпы продвижения к целям.

Контроль – неотъемлемая часть процесса управления. Планирование, создание организационных структур, выполнение работы и мотивация персонала предполагают обязательное проведение контроля с целью обеспечения того, чтобы фактически получаемые результаты как можно меньше отклонялись от установленных стандартов и нормативов.

При организации контроля необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность его проведения [ 33, с. 266–267]:

– организационные – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

– масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

– контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

– затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Контроль делится на виды в зависимости от периодичности проведения, времени осуществления относительно выполнения работы и функциональной области, в которой он проводится.

По периодичности проведения выделяют три вида контроля [23]:

– Стратегический. Заключается в оценке и регулировании деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

– Тактический. Обеспечивает выполнение процедуры анализа выполнения тактических планов организации. Он осуществляется как в целом по организации, так и по функциональным областям.

– Оперативный. Осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования; включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения организационных процессов всех видов.

По времени осуществления относительно выполнения работы контроль делят также на три вида [24]:

– предварительный. Позволяет оценить готовность организации к работе. В первую очередь применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам, реализуется в форме определенной политики, процедур и правил;

– текущий. Осуществляется в ходе выполнения работ, но не одновременно с ними, а по завершении какого-либо этапа. Объектом контроля являются подчиненные, а сам контроль является прерогативой менеджера. Регулярная проверка хода работы, обсуждение возникающих проблем и инициатив по совершенствованию деятельности организации позволяют исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;

– заключительный. Проводится после того, как работа полностью завершена: сразу после окончания работы либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с плановыми. Он проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения или разви­тия, но он позволяет:

а) получить руководству информацию, необходимую для планирования: ведь подобного рода работы могут повториться в будущем (или возникнуть подобного рода проблемы);

б) реализовать функцию мотивации: вознаграждение следует за оценкой результатов работы, которая производится в ходе контроля.

На этапах текущего и заключительного контроля обязательным является наличие системы обратной связи.

Классификация контроля по функциональным областям предполагает выделение пяти видов контроля: в области производства, финансов, маркетинга, персонала и инноватики (табл. 6.3).

Таблица 6.3

Объекты контроля по функциональным подсистемам организаций [33]

Функциональная область	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет	Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность
Персонал	Потери времени из-за трудовых споров Прогулы
	Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж Торговые издержки Продажи и кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей
И т.д.

Задачи контроля и предъявляемые к нему требования. Сущность контроля определяет задачи, которые он призван решить в организации:

– помочь своевременно обнаружить во внутренней среде сильные и слабые стороны, а во внешней среде – возможности и угрозы и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

– отслеживать нечетко выраженные тенденции;

– обеспечить количественную и качественную оценку деятельности организации во всех функциональных областях до, во время и после реализации целей;

– предоставить информацию руководству для принятия решений. Успешное решение сформулированных задач возможно лишь при условии соблюдения ряда требований. Контроль должен быть [23]:

– систематическим. Он должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно;

– комплексным. Охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности организации;

– действенным. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться;

– гласным. Результаты контроля должны быть известны исполнителям;

– экономичным. Выгоды, приносимые контролем, должны быть больше затрат на его проведение.

Контроль должен быть организован таким образом, чтобы способствовать эффективной работе организации, а для этого необходимо избегать возможных ошибок в его проведении. К наиболее часто встречающимся ошибкам относятся:

– проведение контроля по случаю – такой контроль не дает полной информации;

– организация контроля вдогонку – в том случае поздно проводить корректирующие действия;

– применение тотальной системы контроля – обычно это приводит к уменьшению самостоятельности персонала;

– выполнение контроля из-за недоверия к персоналу, ради наказания – это ухудшает морально-психологический климат в коллективе;

– отсутствие информации о результатах контроля – это уменьшает его эффективность.

Этапы процесса контроля. Как мы уже отмечали, контроль – это процесс, т. е. серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Модель процесса контроля представлена на рис. 6.8. В процедуре контроля выделяют три этапа: определение стандартов, сопоставление результатов со стандартами и принятие необходимых действий по результатам оценки.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, которые будут подлежать контролю, а также источники информации о состоянии этих параметров. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, которые затем детализируются в виде показателей результативности, имеющих форму плановых показателей, стандартов и нормативов.

На втором этапе устанавливается масштаб допустимых отклонений для показателей результативности. Одна из характерных черт эффективной системы контроля состоит в том, что в ней содержатся реалистичные допуски параметров. Масштаб допустимых отклонений, определенный для каждого показателя результативности, характеризует величину, на которую организация может позволить себе отклониться при выполнении плана и это отклонение не приведет к разрушительным последствиям. На этом этапе выполняются наблюдение и измерение контролируемых процессов или результатов. Затем осуществляется сравнение полученных фактически результатов с плановыми, и производится оценка полученной информации.

На первом и на втором этапах информация о выполненной работе и результатах ее оценки обязательно доводится до сведения сотрудников.

На третьем этапе менеджмент осуществляет действия, вытекающие из полученных результатов. Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах [23, с. 128–129]:

– сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда контроль показал соответствие фактически достигнутых результатов плановым. Наиболее приемлемой для организации реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

– изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этих действий сводится к приведению в соответствие с плановыми показателями результативности контролируемых параметров. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску продукции, причины выпуска некачественной продукции и т. п.

– трансформация эталонов – при этом изменяются плановые показатели, стандарты, нормативы. Например, торговая фирма запланировала годовой прирост товарооборота на 23 %. Однако, в течение года в результате насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой прирост стал нереальным. Следовательно, необходимо снизить показатель, т. е. пересмотреть плановое задание.

Методы контроля. Существуют комплексные методы контроля, широко используемые организациями, и различные специальные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить контроль на отдельных его этапах.

Рассмотрим группу комплексных методов контроля. В нее входят: бенчмаркинг, тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества.

Бенчмаркинг – метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. Это деятельность не одного человека, а целой команды, деятельность, которая стратегически встраивается в бизнес-план организации [19, 39].

Тотальный контроль качества (Total Quality Control, TQC) можно определить как эффективную систему, обеспечивающую интеграцию усилий различных групп внутри организации по развитию, поддержанию и усовершенствованию качества с целью дать возможность службе маркетинга, инженерной службе, службам производства и обслуживания выйти на более экономичные уровни, позволяющие полностью удовлетворить клиента [20].

Тотальный менеджмент качества (Total Quality Management, TQM). Все подходы к качеству и, в частности, к контролю качества, нацелены на продукт. Когда западные рынки оказались насыщены товаром, к компаниям- производителям пришло осознание того, что потребители оценивают не только качество товара, но и прилагаемой к нему услуги. В качестве реакции производителей появилась концепция TQM, представляющая собой стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками, опытом и, соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса [20, 26, 27].