3. Формування й оцінка рішень

Аналіз проблемної ситуації, формування цілей і обмежень дозволяють приступити до безпосередньої розробки альтернативних варіантів рішень. Розробка варіантів рішень - це пошук різних шляхів, способів рішення проблеми для досягнення поставлених цілей.

Процедуру формування рішень здійснюють ОПР і експерти шляхом логічного мислення, інтуїції, проведення досліджень і експериментів. В умовах обмеженого часу головним джерелом інформації для вироблення рішень є знання і досвід, тобто компетентність ОПР і експертів у предметній області рішень. Формування рішень - це творчий процес, що вимагає аналізу і синтезу всіх попередніх елементів задачі прийняття рішень: проблемної ситуації, розподіленого часу і наявних ресурсів, ситуацій, цілей і обмежень. Для здійснення цього процесу необхідно керуватися методичними положеннями, що сприяють раціональному шляху розробки рішень. Розглянемо докладно ці положення.

У результаті аналізу проблемної ситуації, цілей і обмежень необхідно, насамперед , визначити можливу область рішень. Який характер повинні мати розроблювальні рішення: організаційний, технічний, технологічний, економічний і т.п.? Чи можна обмежитися тільки однією якоюсь областю чи можливі альтернативні рішення з декількох областей? Чіткі відповіді на ці питання дозволяють звузити область пошуку можливих рішень і тим самим зменшити час і витрати ресурсів на його здійснення. Одночасно визначаються і вимоги до експертів, яких доцільно залучити до формування рішень.

Після визначення області можливих рішень необхідно визначити, який тип рішень раціонально використовувати. Усю безліч рішень умовно можна розділити на три типи. Перший тип - це стандартні рішення, застосовувані в типових проблемних ситуаціях. Другий тип можна назвати вирішення-удосконалення і третій тип - це оригінальні рішення.

Для вибору типу рішення природно, насамперед, звернутися до минулого досвіду, тобто використовувати метод прецеденту. Якщо дана проблемна ситуація вже неодноразово зустрічалася в минулому, то необхідно скористатися відомим стандартним рішенням, що є оптимальним для цієї ситуації. Наявність банку даних з типовими проблемними ситуаціями і відповідними їм стандартними оптимальними рішеннями забезпечує систематичну акумуляцію минулого досвіду, що полегшує діяльність ОПР, звільняє його від повторного рішення стандартних задач. Як показує практика керування, найбільша кількість рішень відноситься до другого типу вирішення-удосконалення. Більшість проблемних ситуацій має вже аналоги в минулому; вони не цілком ідентичні, не схожі і відрізняються деякими особливостями. Тому для таких проблемних ситуацій, загалом, відомі можливі рішення. Необхідно тільки конкретизувати ці рішення стосовно до даної ситуації. Таким чином, сутність рішень типу удосконалення - це визначена видозміна відомих варіантів рішень.

Оригінальні рішення особливо необхідні в так званих безвихідних проблемних ситуаціях, коли відомі шляхи рішення не підходять і необхідно знайти принципово новий підхід. Нові рішення мають велику цінність і для звичайних проблемних ситуацій, якщо вони забезпечують більш високу ефективність досягнення цілей.

Для розробки оригінальних рішень застосовується один з видів експертної оцінки - метод генерації ідей (мозкового штурму). Ціль такої експертизи полягає в тому, щоб спробувати висунути якнайбільше різних нових ідей у рішенні проблеми для наступного їхнього аналізу.

Визначення області і типу рішень дозволяє безпосередньо приступити до формування альтернативних рішень. Чому необхідно формувати не один, а кілька альтернативних варіантів рішень? Адже часто на практиці обмежуються розглядом одного варіанта рішення. Насамперед, слід уточнити, що в дійсності завжди є не одне, а, принаймні , два альтернативних рішення: перше - нічого не робити, тобто не приймати ніякого рішення і надати розглянуту проблему природному ходу подій, і друге - прийняти визначене рішення. Таким чином, коли розробляється єдине рішення, то воно вже має альтернативу - не приймати рішення. Наявність двох варіантів рішень дає можливість вибрати кращий з них. Цей вибір обмежений, тому виникає потреба в поліпшенні умов вибору за рахунок формування декількох альтернативних варіантів рішень. Таким чином, необхідність формування декількох варіантів рішення диктується вимогою підвищення ефективності вибору рішення.

Скільки ж потрібно формувати альтернативних варіантів рішень для створення умов вибору оптимального рішення? Формально відповідь на це питання дуже простий - стільки, скільки це принципово можливо в рамках наявного часу і ресурсів для ухвалення рішення. Обмеженість часу і ресурсів істотно впливає на процес генерації альтернативних варіантів. Важливо також співвіднесення витрат на формування альтернатив з очікуваним ефектом від обраного рішення. Очевидно, що якщо цей ефект невеликий, то витрачати ресурси на пошук багатьох варіантів нераціонально.

Звичайна кількість принципово різних по змісту варіантів рішень невелика і складає кілька одиниць. Варіантів, що розрізняються тільки значеннями кількісних параметрів, може бути незліченна безліч. Наприклад, якщо рішення пов'язане з розподілом ресурсів, то принципово різних варіантів рішень небагато і визначається кількістю введень ресурсів. Число ж варіантів рішень, що відрізняються між собою параметрично, нескінченно велике, оскільки можлива незліченна множина значень величин видів ресурсів, що розподіляються.

При формуванні рішення завжди виникає питання: чи є досить повною множина альтернативних варіантів і чи включає вона оптимальний варіант? В даний час відсутній критерій, який би дозволяв визначати ступінь повноти безлічі варіантів рішення для всіляких проблемних ситуацій. Для забезпечення визначеної впевненості в ступені повноти генеруючої множини рішень доцільно, насамперед , спробувати сформулювати два крайніх варіанти рішень, так, щоб між ними було можливе оптимальне рішення. Одне з цих крайніх рішень повинне представляти в детальний, але звичайно не реалізований варіант, а інше - найгірший варіант дії. Як крайні рішення можна розглядати, наприклад, бездіяльність і досягнення цілей за будь-яку ціну. Уміння чітко визначити крайні варіанти рішень - це уже великий успіх у виконанні процедури генерацій множини рішень, оскільки наявність цих варіантів дає можливість зрозуміти, що потрібно змінити в цих варіантах для формування проміжних варіантів рішень.

Уявне представлення двох крайніх варіантів рішень носить допоміжний характер і служить тільки для полегшення формування інших проміжних рішень. В подальшому аналізі й оцінці варіантів рішень вони не беруть участь, оскільки явно неприйнятні. У процесі формування проміжних рішень ОПР і експерти роблять попередню оцінку з погляду ступеня досягнення цілей і виконання обмежень. Така оцінка дозволяє відразу виключити явно неприйнятні варіанти, залишаючи лише ті, котрі повинні бути більш детально в подальшому проаналізовані.

При формуванні варіантів рішень варто звертати увагу на два важливих фактори - раціональність досягнення цілей і можливість реалізації рішення. Дуже хороші з погляду досягнення цілей рішення часто виявляються практично нереалізовані через однієї чи декількох причин, іноді на перший погляд дрібних і несуттєвих. У цьому зв'язку кожен варіант рішення повинен бути комплексно проаналізований не тільки з позиції ступеня досягнення цілей, але і усіх факторів, що визначають можливість його здійснення.

Для інтегральної кількісної оцінки можливості здійснення рішення використовується імовірність реалізації рішень. Ця імовірність виміряється суб'єктивно ОПР чи експертами на основі аналізу різних можливих причин, що можуть вплинути на реалізацію рішення. Звичайно вважається, що якщо імовірність дорівнює 0,9 і вище, то здійснення рішення є практично достовірною подією, якщо ж значення імовірності дорівнює чи менше 0,1, то реалізація рішення практично неможлива.

Після формування альтернативних варіантів рішень необхідно приступити до оцінки їхніх переваг. Доцільно як перший крок дати якісний опис переваг і недоліків кожного рішення. Визначення переваг і недоліків варто проводити з урахуванням ступеня досягнення цілей, задоволення сформульованим обмеженням, можливості реалізації рішень і очікуваних прямих і непрямих наслідків. При великій кількості варіантів рішень і переліку їхніх переваг і недоліків доцільно представити результати якісної оцінки у виді таблиці. Аналіз цієї таблиці доцільно провести з погляду можливого угрупування й узагальнення, повноти і точності формулювань переваг і недоліків.

Після якісної оцінки переваг і недоліків необхідно провести техніко-економічне обґрунтування рішень. Основними положеннями цього обґрунтування є визначення видів і обсягів ресурсів, необхідних для здійснення рішень, очікуваний ефект від рішень у ступені досягнення поставлених цілей і можливість реалізації рішень. Результати техніко-економічної оцінки рішень доцільно представити у виді таблиці, стовпці якої відповідають показникам витрат ресурсів, ступеня досягнення цілей і можливості реалізації рішень, а рядки - варіантам рішень. В ячейці таблиці проставляються значення показників для кожного рішення. Якщо цілі рішення включають не тільки одержання ефекту, але і мінімізацію витрат, то стовпці матриці власне кажучи являють собою показники ступеня досягнення цілей. У таблицю вписуються також пріоритети цілей у виді коефіцієнтів важливості цілей і імовірності реалізації рішень.

Якщо проблемна ситуація визначена неповно чи дані про неї недостовірні і відповідно до цього сформульована повна група можливих гіпотетичних ситуацій, то техніко-економічне обґрунтування рішень повинне бути проведене для кожної гіпотези окремо .

Техніко-економічне обґрунтування являє собою абсолютну оцінку переваг кожного рішення окремо . У процесі цього обґрунтування виробляється аналіз, необхідні розрахунки і, можливо, експерименти. Повнота, глибина обґрунтованості і вірогідність розрахунків є необхідними умовами для забезпечення правильного вибору найкращого рішення.

Після техніко-економічної оцінки кожного рішення необхідно перейти до порівняльної оцінки усіх варіантів рішень. Якщо метою вибору є визначення найкращого рішення і не ставиться задача визначення, на скільки чи в скільки разів одне рішення краще іншого, то порівняльна оцінка рішень полягає в їхньому ранжируванні по кожному показнику окремо. Це ранжирування виробляється відповідно до результатів техніко-економічного обґрунтування. Порівняльна оцінка переваг рішень у значно більшому ступені, чим абсолютна оцінка, залежить від особливостей психології мислення ОПР, що виражається в різній оцінці цінності тих самих об'єктивних даних. Саме на цьому етапі починає істотно позначатися вплив мотивів поводження ОПР і експертів, особливостей їхнього мислення на оцінку переваг рішень. Це обумовлено тим, що при порівняльній оцінці переваг на основі об'єктивних даних техніко-економічного аналізу необхідно визначати, "що таке добре і що таке погано". Таке визначення тісно пов'язано з розумінням у широкому змісті корисності рішень ОПР і тому неминуче носить суб'єктивний характер.

Підводячи підсумки викладу методичних положень по виконанню процедури формування й оцінки рішень, сформулюємо рекомендації до змісту і послідовності операцій у цій процедурі:

1. Визначити можливу область і характер рішень: організаційний, технічний, технологічний, економічний і ін.

2. Визначити тип рішень: стандартне, вирішення-удосконалення, оригінальне рішення.

3. Сформулювати "крайні" варіанти рішень: ідеальне найкраще і найгірше рішення без обліку можливостей їхнього здійснення.

4. Сформулювати альтернативні варіанти рішень, "розташовані між крайніми варіантами".

5. Зробити якісний опис очікуваних переваг і недоліків альтернативних варіантів рішень.

6. Оцінити імовірності реалізації рішень.

7. Зробити порівняльну оцінку переваг рішень по досягненню цілей у кожній ситуації.