
- •Введение
- •1.Теоретические основы разработки стратегии организации
- •1.1. Понятие и классификация стратегии организации
- •1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации
- •1.3 Базовые стратегии бизнеса
- •1.4 Методика анализа стратегического управления организацией
- •Разработка стратегии оао «Газпромнефть – Тюмень»
- •2.1. Характеристика хозяйственной деятельности оао «Газпромнефть-Тюмень»
- •Характеристика действующей структуры управления оао «Газпромнефть-Тюмень»
- •2.2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
- •Миссия, цели, приоритеты
- •Разработка продуктовой и финансовой стратегий
- •Продуктовая стратегия по наиболее приоритетным продуктам
- •Основные конкуренты
- •Разработка функциональных стратегий
- •Заключение
- •Литература
Характеристика действующей структуры управления оао «Газпромнефть-Тюмень»
Тип структуры – иерархическая линейно-функциональная структура.
Уровни структуры:
Высший уровень управления: генеральный директор, главный инженер, заместитель генерального директора по розничным продажам н/п и оказанию сопутствующих услуг, заместитель генерального директора по покупке и оптовым продажам н/п, логистике, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по связям с общественностью, заместитель генерального директора по режиму и защите информации.
Средний уровень управления:
главные специалисты (механик, энергетик, по ОТ и ТБ, ГО и ЧС, по ИТАТ, по отчетности, подготовке информации и баз данных, по мониторингу и ценообразованию);
начальники отделов: проектирования, производственно-технического, начальник испытательной лаборатории, начальник отдела розничных продаж, реализации сопутствующих товаров, начальник отдела оптовых продаж, отдела покупок н/п и логистики, начальник отдела менеджмента бизнес-процессов;
PR-менеджеры, экономисты, бухгалтерия, юрист;
Начальники отделений сбыта:
Туринской нефтебазы;
Тобольской нефтебазы;
Ялуторовской нефтебазы;
Ишимской нефтебазы.
Низший уровень управления: мастера нефтебаз, работники отделений испытательной лаборатории и т.д.
Данная структура принята в организации сравнительно недавно - в 2007 году и на протяжении 2х лет проводилась активная реорганизация, которая практически завершена.
Достоинствами действующей организационной структуры являются:
Четкое разделение функций и отсутствие дублирования обязанностей;
Лучший контроль за деятельностью организации;
Оптимизация деятельности за счет лучшего распределения обязанностей.
К недостаткам можно отнести:
Некая консервативность структуры, что может не всегда обеспечить быструю реакцию на изменяющуюся среду;
Высокий уровень централизации, что исключает какую-либо инициативу от нижестоящих уровней.
2.2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации
Таблица 1.2.
SWOT-анализ ОАО "Газпромнефть-Тюмень"
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Основными сильными сторонами предприятия являются большой опыт работы компании на рынке, наличие развитой клиентской сети, сотрудничество с государственными предприятиями. Сильные стороны обеспечивают компании значительную долю рынка.
К наиболее слабым сторонам можно отнести:
Неудовлетворительное качество нефтепродуктов, реализуемых розничным путем
Недостаточно высокий уровень сервиса
Устаревание основного оборудования
Основная концентрация АЗС на Юге Тюменской области
Данные недостатки можно устранить с помощью следующих возможностей:
Вхождение компании в тройку ВИНК РФ (предприятие должно наращивать свои производственные обороты, а это будет невозможно без улучшения качества продукции и сервиса, а также замены устаревшего оборудования);
Возможность развития розничной сети АЗС в северном регионе за счет развития автострады (позволить повысить освоенность территорий Севера);
Активная политика государства направлена на развитие перерабатывающего производства (поддержка государства так же положительно повлияет на производственные обороты и компанию в целом).
Если не исправить данные недостатки, то они могут привести к экологическим авариям (износ основных фондов), потери клиентов (из-за недостаточного качества топлива), усилению позиций конкурентов.
Таблица 2.3.
PEST-анализ ОАО "Газпромнефть-Тюмень"
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
|
Социальные факторы |
Технологические факторы |
|
|
Несомненно, нефтяной рынок в настоящее время является наиболее привлекательным. Обилие влияющих на него факторов определяет его сложность. ОАО «Газпромнефть-Тюмень», как активному участнику данного рынка, приходится реагировать на многие факторы для успешной деятельности.
В целом, прогноз по политическим факторам благоприятен, т.к. ОАО «Газпромнефть-Тюмень» является дочерним предприятием ОАО «Газпромнефть», которое в свою очередь является крупным участником нефтяного рынка на мировом уровне, это обуславливает интерес к компании со стороны Правительства РФ. Однако на деятельность компании могут отрицательно сказаться решения стран-участниц ОПЕК, либо уход от сырьевой направленности экономики РФ.
Влияние экономических факторов можно оценить как положительное: неэластичность спроса на ГСМ внутри страны компенсирует возможные колебания нефтедоллара и внутреннее колебание инфляции.
Социальные факторы также благоприятны для деятельности предприятия в виду большего благосостояния граждан в регионе и более низким уровнем безработицы.
Технологические факторы в целом имеют положительный характер: компания имеет собственный НИИ, что позволяет разрабатывать собственные технологии и поддерживать конкурентное преимущество.
В целом, факторы внешней среды создают положительные предпосылки для развития предприятия, однако следует проводить их регулярную оценку для контроля ситуации.
Таблица 3.2.
Таблица 4 - SNW - анализ ОАО "Газпронефть - Тюмень"
№ п/п |
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции |
||
S |
N |
W |
||
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
Стратегия организации |
X |
|
|
2 |
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: |
|
|
|
|
Реализация ГСМ в розницу |
|
|
X |
|
Реализация ГСМ оптом |
X |
|
|
|
Реализация сопутствующих товаров и услуг |
|
|
X |
3 |
Оргструктура |
X |
|
|
4 |
Финансы как общее финансовое положение, в том числе: |
|
|
|
4.1 |
Финансы как состояние текущего баланса |
X |
|
|
4.2 |
Финансы как уровень бухучета |
X |
|
|
4.3 |
Финансы как финструктура |
X |
|
|
4.4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) |
|
|
X |
4.5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
X |
|
|
5 |
Конкурентноспособность продукта (в целом), в том числе: |
|
|
|
|
Реализация ГСМ в розницу |
|
|
X |
|
Реализация ГСМ оптом |
X |
|
|
|
Реализация сопутствующих товаров и услуг |
|
|
X |
6 |
Структура затрат (уровень себестоимости) |
|
|
|
|
По бизнесу (в целом), в том числе: |
|
|
|
|
Реализация ГСМ в розницу |
X |
|
|
|
Реализация ГСМ оптом |
X |
|
|
|
Реализация сопутствующих товаров и услуг |
X |
|
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе: |
|
|
|
7.1 |
Как материальная структура |
X |
|
|
7.2 |
Как умение торговать |
X |
|
|
8 |
Информационная технология |
X |
|
|
9 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
|
|
X |
10 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: |
|
|
|
10.1 |
Способность к лидерству 1-го лица |
|
|
X |
10.2 |
Способность к лидерству всего персоналу |
|
|
X |
10.3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
X |
|
|
11 |
Уровень производства (в целом), в том числе: |
|
|
|
11.1 |
Качество материальной базы |
|
|
X |
11.2 |
Качество инженеров (ключевых производственных специалистов) |
X |
|
|
11.3 |
Качество рабочих (основное производство) |
X |
|
|
12 |
Уровень маркетинга |
X |
|
|
13 |
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) |
X |
|
|
14 |
Качество торговой марки |
X |
|
|
15 |
Качество персонала (в целом) |
X |
|
|
16 |
Репутация на рынке |
X |
|
|
17 |
Репутация как работодателя |
X |
|
|
18 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе |
|
|
|
18.1 |
С федеральным правительством |
X |
|
|
18.2 |
С правительством субъекта федерации |
X |
|
|
18.3 |
С органами местного самоуправления |
X |
|
|
18.4 |
С системой налогового контроля |
X |
|
|
19 |
Инновации как исследования и разработки |
|
|
X |
20 |
Послепродажное обслуживание |
X |
|
|
21 |
Степень вертикальной интегрированности |
|
X |
|
22 |
Корпоративная культура |
X |
|
|
Соотношение слабых позиций к сильным составляет 10/39. Подавляющее большинство аспектов деятельности предприятия является его сильными сторонами. К наиболее важным слабым сторонам относятся:
Реализация ГСМ в розницу
Реализация сопутствующих товаров и услуг
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов