Содержание

Введение 1

1.Теоретические основы разработки стратегии организации 2

1.1. Понятие и классификация стратегии организации 2

2. Разработка стратегии ОАО «Газпромнефть – Тюмень» 13

Характеристика действующей структуры управления ОАО «Газпромнефть-Тюмень» 16

Миссия, цели, приоритеты 25

2.3. Разработка продуктовой и финансовой стратегий 26

Разработка функциональных стратегий 35

Заключение 42

Литература 45

Введение

Ключевыми составляющими любого успешно работающего предприятия являются стратегия его развития и контроль. При этом стратегия определяет, что из себя представляет предприятие в настоящем, как оно будет функционировать и развиваться в будущем. С помощью контроля определяется соответствие полученных результатов целям, определенным стратегическим планированием.

Стратегический менеджмент – это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, основой которых является стратегический выбор, применяемый при составлении ресурсного потенциала фирмы с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Эффективность решения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и использования его как инструмента контроля в бизнесе.

Целью данной работы является формирование задач менеджмента организации по обеспечению конкретных преимуществ предприятия и достижении целей на стратегическую перспективу.

При этом поставлены следующие задачи:

1. Анализ внутренней и внешней среды

2. Определение миссии и целей

3. Разработка стратегии, посредством составления продуктово-маркетинговой, производственной и финансовой стратегий.

4. Оцeнкa полученной стратегии.

1.Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1. Понятие и классификация стратегии организации

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

1. уровень принятия решений;

2. базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

3. стадия жизненного цикла отрасли;

4. относительная сила отраслевой позиции организации;

5. степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [19]

Этих факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.