2 Усвоенные ценности

3 Базовые предположения

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.

Как целое культура организации обычно состоит из

• относительно самостоятельных локальных субкультур,

• отдельных сфер (производство, сбыт),

• форм деятельности (предпринимательство, управление, труд),

• социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.

Силу культуры определяют:

• глубина проникновения

• широта охвата

• ясность норм

Бесспорная культура	Слабая культура:	Сильная культура:
• min ценностей и норм • тотальный контроль их соблюдения • закрытость • подавление попыток изменения и влияния	• отсутствие общих ценностей и норм • открытость • податливость внутреннему и внешнему влиянию	• разумное количество ценностей и норм • открытость • активное освоение нового

Типология организационной культуры

Известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из их типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, многочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Аполлона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти в условиях такой культуры служат профессионализм и обладание информацией. Культура Афины, свойственная проектным или венчурным организациям, относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три их основных вида:

• рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

• бюрократическую к основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит компетентность членов организации;

• клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности.

Типология культур И. Дила и А. Кеннеди.

Два ключевых фактора:

а) степень риска, связанного с основным видом деятель­ности организации

б) скорость, с которой организация и ее сотруд­ники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными.

Четыре типа культуры.

Культуры типа «жесткий парень» сочетают высокий риск деятель­ности с высокой отдачей («все или ниче­го»). Они представлены компаниями следую­щих отраслей: строительной, косметической, консультативной, венчурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты, мак­сималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила работников этих фирм — в высокой восприимчивости нового. Их слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игно­рируют кооперацию. Для их жизненного стиля характерны следова­ние последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным противоборствам, выживают - заядлые игроки.

Культура «крепко работать — крепко играть» отличаются низ­ким восприятием риска и высокой отдачей. К этому типу компаний относятся агентства по продаже недвижимости, дистрибьюторы ав­томобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров по­добных организаций характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению проблем, отсутствие суеверия. Положительной стороной работников здесь является уме­ние сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной — от­сутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутст­вие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.

Культура «ставим на свою компанию» (компания «будьте уверены») связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре «же­сткого подхода», корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает кол­лективное чувство осмотрительности. Мир культуры «ставим на свою компанию» меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура «процесса» — свойственны низкий риск деятельности и низкая отдача. К таким компаниям от­носят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западных странах еще и банки, страховые компании, фирмы, осу­ществляющие финансовые услуги. Лидеры этих организаций осто­рожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систе­матизации деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью инициативы, монотонностью и одно­образием работы. Жизненный стиль представителей компаний «процесс» консервативен, они предпочитают процессные виды спорта - плавание, верховую езду и т.д.