Развитие организации по аналогии с развитием человека

(по М. Портеру)

Стадия развития организации	Организационные цели	Стратегический фокус
Рождение	Выживание: создание целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
Детство	Определение миссии и изучение среды	Определение продуктов, функций, рынков
Юность	Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
Молодость	Достижение уникальности и завоевание «рыночной ниши»	Расширение набора продуктов, функций, рынков
Взросление	Качественный рост, приобретение репутации	Использование положения для роста благополучия
Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

2. Размывание границ организаций

«Безграничная организация» - термин предложен бывшим председателем правления Дженерал Электрикс Д. Уэлчем, сделавшим попытку устранить вертикальные и горизонтальные границы внутри организации, а также внешние барьеры между ней и ее клиентами и поставщиками. Следуя данной модели она добилась высоких результатов, а также известные кампании Хьюлет Паккард, Эй Ти энд Ти и Моторола.

Устранение вертикальных границ предполагает:

- Уменьшение количества иерархических подразделений

- Создание вертикальных продуктивных команд (вместо традиционных функцион. подразделений), состоящих из менеджеров 3 уровней, а также оперативных работников

- Участие рядовых служащих в разработке и принятии УР

- Использование «круговых» оценок результатов работы

- Минимизация различия в статусе и ранге

Преодоление горизонтальных барьеров (возникают в результате функционального разделения труда и создании отделов) предполагает:

- Замену функциональных подразделений на команды и организации работы на основе бизнес-процессов

- Ротация кадров (получение универсалов)

Ликвидация внешних границ(связано с препятствиями с элементами среды прямого воздействия, а также гео. факторами) предполагает:

- Создание ТНК или стратегических альянсов (совместные проекты Кока-Кола, Боинг – партнерство с многими кампаниями, возможна передачи части функций)

- Налаживание устойчивых связей с организациями-клиентами, удаленная работа.

Удаленная работа – связанана с отсутсвием физической необходимости работы сотрудника в помещении работодателя, т.е. не требуется физический контакт с предметом труда и синхронизация действий с другими участниками производственного процесса. Н-р, отслеживание уровня запасов в отдаленных представительствах, филиалах.

Возможности для такой работы предоставляются через:

- Электронную почту,

- Установление локальных внутрифирменных компьютерных сетей - интранет

Новые формы найма персонала: аутсосинг и аутстаффинг.

Аутстаффинг — это выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником, или аутстаффером. Аутстаффер берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком. Основная цель аутстаффинговой услуги — это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.

Наиболее популярными на данный момент времени являются: кадрово-аутстаффинговые, бухгалтерско-аутстаффинговые и консалтингово-аутстаффинговые услуги.

Использование аутсорсинга охватывает широкую сферу применения, что предполагает следующие функции, это может быть:

• использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.

• отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

• привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).

• применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.

• заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.

• перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

• использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

• перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.

• извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).

• использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).

• обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.

• принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

• перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Из приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т.д. Но в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.

Условно разграничивают два вида аутсорсинга - производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес - образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.

Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.

При использовании аутсорсинга становится возможным использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена-качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.

В последние годы на рынке услуг аутсорсинга появились следующие его разновидности: ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.