- •Глава 1
- •14 Принципов toyota
- •Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
- •Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
- •Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
- •Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
- •Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
- •Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
- •Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
- •Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
- •Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу).
- •Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •10 Принципов управления toyota
- •Глава 7
- •6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.
- •Глава 8
- •Глава 9
- •13 Советов по преобразованию вашей компании в бережливое предприятие
Глава 5
КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ РАБОТУ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ, НЕ ЗАБЫВАЯ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ КОМАНДЫ
Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.
Сэм Хелтман, старший вице-президент администрации
Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из
первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун)
Не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.
Но добавленную ценность создает не команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают мотивацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее, работу, необходимую для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли они смогут выполнить порученную работу.
Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством индивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй натурой.
В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в команде, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и одновременно уважительном отношении к людям.
Руководитель оптового склада запчастей в США Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а производственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной культуры нам дается только одна попытка».
СОЗДАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП В TOYOTA — HE МИНУТНОЕ ДЕЛО
В Toyota выделяют четыре этапа формирования команды:
1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы.
2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики.
3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке.
4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.
При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.
Разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, представляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия. Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.
РАБОЧИЕ ГРУППЫ – ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
Член команды
Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами
Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне
Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание
Изыскивает возможности непрерывного совершенствования
Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблеем
Лидер команды
Запускает и контролирует процесс
Обеспечивает выполнение плана производства
Приходит на помощь членам команды по сигналу андон
Осуществляет текущий контроль качества
Заменяет отсутствующих
Обучает (в том числе смежным профессиям)
Заказывает срочное техническое обслуживание
Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы
Координирует деятельность малых групп
Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования
Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса
Лидер группы
Составляет график использования рабочей силы/отпусков
Осуществляет ежемесячное планирование производства
Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер
Выполняет планирование
Поддерживает моральный дух команды
Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд
Координирует передачу смен
Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)
Следит за развитием и обучением смежным профессиям
Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них
Реализует мероприятия по снижению затрат
Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т.д.
Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту
Координирует взаимодействие с группами извне
Координирует работу между предшествующими и последующими операциями
Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе
Выполняет функции отсутствующих лидеров команд
Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель
Непрерывное совершенствование обеспечивается людьми
Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мановению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих лет последовательного применения твёрдых принципов.